LZ经过大约两年多的角色转换，也算是得心应手了，并且LZ最兴奋的是这个职位公司内还没有黄皮肤做过，更别说土生土长的LZ。不过也就兴奋一阵，LZ心态适应比较快，进入状态后，很快就会觉得这就是LZ的位置。呵呵，自恋一把。
　　日期：2011-11-06　09:43:52
　　LZ出门之前赶紧上来回复一下同学们的问题。
　　有同学发消息说，好像他们公司的管理层级不是这样的，职位职等也有差异，LZ赶紧说明一下，以防误导。
　　每个公司的管理体系不同，单说外企里面，欧洲公司、美国公司、日韩公司、东南亚公司（港台不算外企）文化背景不同，经济基础形态不同，所以导致差异很大。即便都是美国公司，不同的行业差异也很大，传统行业和高技术行业市场形态不同，管理风格差异也很大。即便是同行业，比如苹果和惠普，管理风格也相差很大，最后导致的管理层级也有很大不同。

　　有的公司职能经理上面就是line经理，没有BU，有的公司line下面还划分BU，还有的职能经理上面就是总监，差异很大。原因有二，一个是公司管理体系不同；另外一个是现在的管理职位设置与十年前有很大不同，前文我也说过，老外了解了中国文化之后，就不再吝啬头衔，反正都是虚的。只要有需要，往往会设置n多经理总监的头衔，满足一下国人的虚荣心。所以十多年前，外企里面的总监层级中，东方面孔屈指可数，并且多数都是有海外教育经历，像LZ土生土长的非常少见，当时还有个小圈子，都是外企BU经理以上的朋友圈子，上海总共也就那么几十个人，加上常驻北京广州的不过百十个人，所以含金量还是相当的高。反观今天，一个外企里面总监层级的往往好几个都是国人了，很多外企慢慢有了国企的风格（政治氛围开始浓厚）。

　　日期：2011-11-06　09:59:31
　　补充说一个LZ公司的例子，LZ公司当年总监的职位等级是8A，而现在公司总监的职位等级是8C，中间还隔着8B，相差2个等级.
　　上文说到LZ当年有个小圈子，非常小，虽然时隔多年，还是很容易被认出来的，LZ刚写这个帖子没多久，就被他们揪出来了，打电话像我求证。所以LZ后面尽可能把行业和公司、职位写的模糊点，不然后面会涉及到一些别人不太阳光的东西，人肉出来就不好了。
　　出门了，忙完再回来更新……
　　日期：2011-11-08　09:14:42

　　出门之前更新下……
　　LZ继续掌管公司的运营，在此期间，公司收购了另外一家规模略小的公司，对应的那家公司的国内业务就慢慢并入的LZ所在公司。并进来之后成为LZ下属的一个BU，LZ负责业务的重新整合。这时候问题出现了，收购公司的文化氛围与LZ公司有较大不同，那家公司属于欧洲家族公司，通俗的讲就是感情氛围浓厚，说的不好听点就是人的因素影响比较大，小团体比较明显，导致效率较低，这也是这家公司走上被收购道路的重要原因。这里要解释一下，其实国外的家族公司多数还是相当不错的，不像大家认为的国内民营家族企业，也会委托经理人来管理。只是LZ公司所收购的这家公司弊端比较多，所以才最后弄到被收购的地步。

　　这里很多同学可能要问了，既然这家公司不好，为什么要收购呢？LZ那是已经负责整个公司的部分运营业务，已经差不多能了解收购的真正原因了。其实公司收购是个负责的事情，有可能是公司业务要求，也可能是公司运作要求，还有可能是资本意志，就是说公司收购往往不是单单以管理者的意愿为诉求。LZ公司的这次收购，一个原因是那家公司虽然小，但是有个产品线还不错，可以补充LZ公司的市场空缺，还有一个重要的原因是收购后，对公司的的资本市场表现是个重大利好消息，即便这部分业务亏损，但是从资本角度来讲，也算是盈利。

　　所以那家公司并入后，也进行了很大调整，当然就伴随着裁员，不过补偿这块，公司做的还是相对到位的，看看八十年代国企下岗的补偿，这点就体现出资本主义比社会主义优越的多。呵呵调侃，不涉及到政治。
　　话说被收购公司业务并入LZ公司后，LZ下面多了一个BU，BU经理是个ABC（中国出生的美籍华人），在美国读的管理，客观的讲，从教育素养来说，LZ还是挺尊重这个BU经理的。但是在性格和情绪方面，可能稍微欠缺了点。从并入到LZ公司那天起，这个BU经理眼中对LZ充满了不屑，他自己觉得一个海外教育背景的人屈尊于土生土长的LZ手下，是个极大的侮辱。不过LZ不会计较的，LZ把工作和情绪还是分的很清楚的，只要你工作做好，随便你有任何不满情绪，都是可以的，和度量太小的人计较，你的度量也会变小，所以LZ这点非常淡定。不过这位老兄貌似不会消停，拉着他原先的手下的人，抱团给LZ设陷阱，害得LZ处处提防，眼中影响了LZ的工作。于是LZ找他谈，LZ很委婉的提出了警告，不要因为情绪而影响到工作，这对他自己并无好处。

　　谈的结局就是这个BU经理不为所动，继续傲慢的坚持着，LZ权衡再三，对三个BU之间人员和业务进行了调整，使得他无法再调动力量做一些不上台面的动作。这个BU经理恼羞成怒，于是找了个机会故意设局阴了LZ一把，某次我们业务出了疏忽，但是可以弥补，不必要客户知道。但不知为何最后还是被客户知道了，客户发起过错追查程序，给公司造成了不小麻烦。如果客户不知道，这个事情没啥，内部反讨一下就可以了。

　　事情启动程序后，这个BU经理偷偷的向总部告了黑状，当然会添油加醋，总部当然恼火，一个是要求事件本身追责，而是查出信息是如何泄露给客户的。这个BU经理认为只要总部怪罪下来，我是第一责任人，要承担管理过错。诚然，事情查下来后除了直接责任人外，LZ还要承担管理过错连带责任，但是仅仅凭着这个事情就可以把LZ拉下来，有点太乌托邦了。LZ主动担责，获得了总部与客户的谅解，加上客户发起过错追查程序，得到了LZ的大力支持，所以这个事情很快过去。但是还有个问题，到底是谁把信息泄露给客户的，最后内部层层追查下去，是人员调整后进入原先一个BU的一位工程师和主管所为，按照公司规矩，这两人要受到比事件本身更为严厉的处罚，说的直白点除非自己主动辞职，不然公司要根据公司规定要给予公司很大的赔偿。LZ知道后，觉得这肯定是表象，一是工程师没有权力给客户任何信息，并且也没客户接口，而这位主管知道不能给客户此类信息的规矩。所以没有人策划受益，他们两个不太可能做出这个事情，但是这两位嘴硬，非常坚持是自己所为。那么好吧，按照公司规定予以辞退，并且无任何补偿，还要把此信息记入人才数据库供下家公司参考。LZ摊牌后，这两人坚持不住了，才把那个BU经理利用此次工作失误策划陷害LZ的事情倒出来，这两人也不是什么省油的灯，为了保护自己，他们都保留了相关证据。ok，既然这样，那么结果就很简单了。他们三个形式上主动辞职，公司给予一定程度的补偿。LZ也是喜欢得饶人处且饶人，放过别人就等于放过自己。

　　后来这个BU经理离职后，下家公司过来做职业背景调查，LZ如实相告，最后结果可想而知，后来这位仁兄在职场中彻底消失，LZ也懒得多了解。
　　日期：2011-11-08　09:23:34
　　上述事件的教训告诉我们，凡事都不要把情绪代入工作中来，对自己没有任何好处。
　　不要做上不了台面的小动作，那样只会让自己显得猥琐。
　　阴别人的同时，自己也要冒着很大的风险。
　　内耗是绝对要棒杀的。

　　对于小人不可不防，但不要肉搏。