公司原先在中国的业务有两大块：研发与生产，但是这两块是独立的，没有什么直接联系，研发都是和美国总部对接，做项目的一部分或者比较简单的项目，然后交付给美国。这个阶段的项目还不能进入生产，需要美国一个部门负责把项目导入生产，叫做可生产化，在美国导入大批量生产后再分配到全球各个工厂，当然也包括中国。所以工厂隶属于生产体系，研发属于研发体系，没什么交集的，办公也不在一起。LZ原先属于研发的，进入新小组后和工厂有了较多接触，所以这一年的过渡时间是在研发和工厂两边办公的。

　　话说新小组的职能在美国属于工程体系，在美国是个非常庞大的部门，和研发、生产并列为公司三大职能体系，甚至还连质量体系都包含在内。所以上海这边的研发和工厂大佬们都想把这个职能并入他们暂管。为啥叫暂管呢，因为毕竟技术转移部门在美国是独立运作的，不可能永远挂在他们那边，这样就和美国体系不对接了。但是为什么他们都要争这个暂时的管理权呢？因为，他们设想美国不会在中国设立很完善工程部门，所以这个暂时代管有可能变成长期代管。那他们为啥要这个代管呢，同学们慢慢看到后来应该就知道了，这个部门虽然小，但是相当于天平的砝码，谁有了代管权谁将来就会在未来的公司整合中占有很强的优势。当时能够看到的趋势是，中国的研发中心将会和工厂整合，变成一体运营。所以大家应该能看出他们为什么要争这个小小的新部门。

　　话说研发大佬抛出的理由是小组成员基本都是从研发出来的，且小组很多工作都是要和研发协调的，然后感情牌也出了，等等。生产大佬给出的理由是小组最终要面对工厂，所以和他们最有关系。这不是废话么，工程部门不和生产发生关系，莫非是太空部门。
　　先抛个话题，如果你是我，你会倾向于放在哪边呢？如果两边都不放，就只能向美国直接汇报，但是你的工作面对的是研发和生产，这样你就变成没有爹妈的孩子，遇到困难和问题只能像美国求助，但是很有可能远水不解近渴，在加上时差休假日的影响。等到美国反馈回来，你事情可能就耽误了。
　　大家先替我选择一下，一个新成立的小组部门，一个只有两年工作经验的职场新手，成员几乎全部是新人，以后要对付两帮江湖老油条，怎么办？
　　日期：2011-10-10　13:14:41
　　有这么多人来顶，LZ动力满满，继续……
　　前面有位同仁说的不错，不过实现起来难度也是不小的。
　　LZ分析了总部的一些情况，判断下来应该会支持独立对口管理的，如果将来公司国内结构调整，研发和工厂的变动都会不小，挂在任何一边，到调整的时候基本山就不会有发言权的，而且基本上都会在人家屋檐下看脸色。

　　其实LZ还有个想法，两边的经理都是中国人，而美国对口是老外，我这里不是崇洋媚外的意思。LZ觉得中国人五千年的文化毒害太深，有些不好的东西，这点我比较认同西方文化的，所以工作中和老外沟通比较直接简单，而中国人你要不断动脑揣摩他的意思，还要斗智斗勇，太累。在之前小组过渡的一年中，这方面的差别感觉很大。并且LZ还是比较受到美国同事的认可和支持，于是发了封邮件给美国的经理，详细说了下我的看法和打算。结果邮件反馈回来，连美国的总监都很支持。中国有句古话叫朝里有人好做官，真没错啊，有了美国的支持，两边立马没声音了，于是独立于研发和生产的一个部门就这样初步建立了。

　　日期：2011-10-10　13:36:23
　　部门是建立了，但是工作怎么开展呢？
　　中国原先的业务流程大体是这样的：国内的研发从美国接产品的部门工作来做，交给美国，由美国完成整体产品后进行工程试产和导入量产，成熟后部分产品再拿到国内来生产。转移到中国来生产的时候，以前都是美国工程师过来支持，知道顺利才会回去，所以之前工厂生产的产品不多，都是很简单的低端产品，工艺简单（前端工艺在美国做），说白了就是拧螺丝装箱子，最多测试一下，产品也很少换，。但是美国的生产成本太高，所以总部决定把更多的产品和更多的环节放在中国来生产，这样子对工厂和支持都提出了更高的要求。部门成立后，美国要求这个新部门承担两个工作，一个是把美国正在生产的其它产品放到中国来，这个叫生产转移；二是把新的项目直接导入生产，分两步走。

　　这个要求对于一个新成立的部门，挑战不是一般。为啥？因为LZ的行业为高技术行业，产品为高技术产品，产品流程和生产工艺流程十分复杂，而相应的人员却要慢慢培训。说到这有的同学会说，再难能难到什么程度，高技术不过是纸老虎而已，么啥神秘的。其实这是了解的不够深，举个最简单的例子，不要说十几年前，就是现在LZ有个材料从日本弄出来在国内找人切割（国内这种材料做不出来，在日本都是限制出口的，LZ通过关系偷偷弄了点出来）。结果发现国内根本切不了，工艺水平和加工能力达不到，连续报废了好几批材料，最后只好又偷偷弄到韩国找人加工的（我知道有的同学瞧不起韩国，但是某些方面和中国的差距不是一点点，不服不行）。所以在高技术领域，开发设计就不提了，就是加工能力，和国外还是差很多的。

　　日期：2011-10-10　13:48:22
　　第一阶段生产转移
　　为了配合更多的产品和工艺，第一件事就是生产线扩容升级，工厂原来只有生产部门的，设备维护保养都是外包的，所以架设产线的事情就落在了我部门的头上。并且公司的要求是以后设备（包括新增设备都是要自己维护），于是这个时候LZ认为重新学习摸索设备太慢，决定借力，让外包的工程师推荐了几名工程师充实到部门里面，这样设备方面（包括新增产线设备）都不用怎么愁了。

　　话说产线架设其实还是挺复杂的一个事情，还要调试产线，先用旧产品跑顺，然后换新产品跑。LZ虽然借力，但是也是和工程师一起加班熬夜弄，因为LZ的风格是，自己管的东西一定要熟悉，可能没有工程师精通，但是有问题一定要有看出来的能力，不能被人糊弄住。这样昏天黑地的跑了一年，中间穿插到总部和其它工厂交流培训。还有设备转移也破费周折，这个就一笔带过了。总之千辛万苦之后，工厂是玩转了，第一阶段生产转移顺利完成目标。

　　日期：2011-10-10　18:04:26
　　第二阶段 新项目产品导入
　　因为上海研发这边还没有完全意义上独立项目和产品，所以先从美国总部导入过来。为此，美国又临时派来一个小组支援，时间6个月。这次的工作内容和上次相比，多了很多，也深入了很多。基本上就和研发接口很多，当然也和生产接口很多，不过原先和生产这边接口已经很顺滑了，就没有什么大问题。
　　顺便说一下研发，其实分成两部分：R&D，R这块国内其实无论外企还是国内企业，个人认为基本上是没有的，即便十几年后的今天。可能有很多同学并不认可，认为自己做的是R。关于这个以后有时间我会另外开个帖子专门讨论国外的R&D是怎么区分的。所以说国内一般也就D，即设计，LZ公司的上海研发只有只有模块设计，没有产品设计，不能独立设计产品，所以就没有产品部门（研发要经过产品部门才能成为产品）。

　　其实产品部门不是简单的把模块拼装一下就可以了。产品部门要做的工作很多，在产品或者项目定规格的时候，就要负责把产品或者项目进行进行分拆分配（有点类似架构设计，但又不完全是），然后项目过程中要不断协调研发、工厂、客户、供应商，使之做出来的最终产品满足几个条件：1.客户需要的；2.技术可实现的；3.供应商部件可以支持的；4.可生产制造的。然后还有很多其它要求，LZ就不一一说全了。