先是在集体大会上破口骂人（措辞甚为不妥）。接着又削减福利补贴，我们的出差标准是火车硬卧，之后的一些时候行政部偏给你订硬座，甚至订站票，说是票源紧张，说你年轻坐着去也没关系！出差期间的市内交通费完全砍掉，你坐火车到某地，出站后，打车、坐公交、步行、爬行……都由你自选，公司概不干预，反正不埋单。取消加班补贴，不支持加班，六点钟就应该走人，如果你加班到很晚，说明你工作能力有问题——这是原话，也是屁话，有时候不加班是不可能的，老总们喜欢下班前几分钟召集大家开会，一晃，一两个小时就杀掉了。

　　同时，加重早晨上班迟到的惩罚尺度，九点上班，迟到一刻钟算迟到，超出十五分钟算半天旷工；周一开晨会，八点半前必须到位，迟到者，加倍处罚；经理、主管、专员各个级别的话费补贴同时下调一级。
　　第三把火具体到物流部——就是谈判工作的中止（瞬时休克法），对北京地区物流资源的继续考察也被迫停止。
　　日期：2007-3-12　10:32:10
　　（五十一）
　　这三把火烧得够旺，北京店的筹备工作也在加码进行，不过时间证明了一些事情——这火把公司自己给烧焦了。
　　首先是裁员带来的恶果，造成新的动荡，很多有经验的员工在失望中离职。波及到总部，“五一”以后，离职的人越来越多，一些当初跟勺子一起在沈阳熬夜/加班/抽烟/讨论的朋友离开了，若干的经理/部长悄然离职（包括行政部的那位经理）。总监一级的高级职员（总部这边有五个），仅剩下我们的S，其余人先后辞职……短短几个月内，当初参与创业的人，竟然走掉六成。

　　其次，托管行为的最大弊端体现在物流和售后服务方面。兄弟公司在物流配送方面给客户的承诺比我们的承诺多出二十四小时，数次交涉，要求他们按我们的标准执行，结果依旧是我行我素，后来反映给他们总部，得到的是沈阳那边恶狠狠的“警告”——要是再给我们总部“告状”，这配送我也不管你了！因为我们在沈阳一直惨淡经营，体量太小，兄弟公司根本不把你当回事儿，“爱怎么就怎么，你也管不着我，还得求着我。”

　　托管前，尽管业务量极低，承运商基本“吃不饱”，但客户投诉率最高时也没超过千分之三；托管后，客诉率飙至千分之九百多，涨幅达到三百倍！！！老板终于觉醒，授意我们请H公司和另一当地公司恢复在沈阳的业务。但沈阳店还拖欠人家很多运费，当初来个突然“休克”，现在再让人来啃这块鸡肋，恐怕已不是当年那般风景了!
　　另外，H公司在沈阳的业务上遭遇数次忽悠，前不久又遭遇“瞬时休克”，因此，显然对我们丧失了大部分的信心，在北京项目的谈判桌前（谈判工作后来又被“解冻”，但只针对H公司和另一家公司），已是底气十足
　　最后，是总部的这把火。按一般的思路推理——重罚之时必有重奖。关键是一直没有。期间做过一次半年考核，号称360度全方位考核，能最大限度的保证考核的客观性。不久，行政部将部分名单摘出，由返回评分人手中，意思说：“这人的分高了，你们必须重新给这个人打分”。我拿到R的一份考核表，被告知重新评定。一时搞不清楚，去问行政经理，她说，这次考核高于80分的，都得重新在做……她解释一番……当时按勺子的看法，这既是伪命题，又是假逻辑，经不住推敲的。 我给她说了自己的意见：

　　1，每个给别人打分的人，在评估表的左下方都签了字，就证明本人对此意见负责，别人没有权利干涉当事人签字确认的结果。
　　2，既然事前说这是最客观的360度评估，为什么要推翻这些结果？
　　3，如果说得分80以上的都有问题，那是不是可以认为70分、50分，甚至10分这些区间的都有问题？要不要都打回去重新评定。
　　……
　　最后的最后，考核结果没有公布，更谈不上兑现相应的承诺。

　　第三把火的效果，雷同于第一把火的，创业团队的“元老们”纷纷离职，老朋友越来越少了……
　　日期：2007-3-12　10:38:28
　　（五十二）
　　朋友们，这段“动荡”时间发生的很多事情，恕我无法一一描述，否则还得敲字三四万。
　　直接说“休克”之后，那些物流公司都打电话来询问详情，我这般解释：因内部原因，所有项目暂时中止，重新启动的时间，一旦确认，必第一时间告知。但，有些公司非常执着，四次三番来问，还以为他们被淘汰了，感其诚意，只好实情相告——换了老板，内部在调整期，这些谈判项目暂告中止。
　　而沈阳那边裁员后，剩下的一个仓储主管（也来自我以前A公司所属的集团），年龄比我小一岁，干活儿得力，也是R当初亲自挑选的。小伙子差不多每天都给我打电话，聊上几块钱的，一来请示一些工作，二来诉苦……不过，也真是辛苦，他一个人必须包揽曾经物流经理、配送主管、文员、干事们该干的事情。
　　公司上下大规模裁员，唯独客服部在大量招募新兵，S非常高兴，数次给我们说，“这说明CS.中心是全公司最重要的……”其实，这得感谢一家国际知名的咨询公司，他给集团做服务战略方面的咨询项目，顺便也给C公司提供了一些咨询帮助。其中最核心的思想就是“发展会员制”。而会员事务正在我们中心的“辖区”。S本人虽有二十多年的职业经历，但主要经验在于职场“常青”，具体的事务，比如物流、售后和会员制营销方面，并无实际经验，亦无明确的操盘思路。他经常组织大家进行“头脑风暴”，讨论问题一千遍，大家多少都能提出一些有价值的建议，但是S已经看花了眼，不知所以然了。看了咨询公司提供的咨询报告，才发现，此前我们在内部讨论时提出的一些建议，也正是咨询专家们考虑到的。但是，时间和后来的实践纷纷证明，会员制只是一个忽悠市场的利器，并没有发挥实际的效力，个中缘由，一两段话无法分析清楚。

　　日期：2007-3-12　12:41:54
　　（五十三）
　　自打裁员、托管之后，物流部的有种被釜底抽薪的感觉，一时间工作量大打折扣，说实话，经常坐在办公室不知道干什么，只好拿出之前的谈判记录，好好做汇总，温习温习。在沈阳那边试验的“数字化管理体系”也挂了，很是失落。更别说最初预想的若干实施方案的论证，比如那个“立体库”的论证，因为一系列的变故，数据采集都成了问题，又是一大遗憾。

　　但是会员这边招了很多人，正如火如荼。S计划组建会员发展部，想请R出马。R是主管物流的经理，为什么被看重作会员发展?话说R有500企业物流经理的职业背景，跳槽后，曾在一家民营物流企业做过几年的副总，主管操作和销售，不止资深，而且全面（来C后，她也有被忽悠的体验，承诺的工资大打折扣，基本上不及当初的2/3）。 R和客服经理T合作，拟定了会员发展部的组织架构。他们几个商量，想让我“领养”一个职位，因为有谈判经验，适合做联盟商家的谈判主管。 这事儿，我很乐意，至少可以增加一份资历，此前的谈判都处在在甲方的强势位置，这次换成乙方的角色，更有挑战。但是物流部的职责还得担着。

　　考虑到C公司此前的信誉问题，我提出了几个要求：
　　第一，要明确的授权，跟商家谈判的时候，什么尺度的问题我能立马拍板，什么么尺度的需要请示。
　　第二，要人，要一两个助手，还要分析小组给予数据和信息的支持，我在前面打仗，需要后方的支持。