按一般的谈判原则，第一轮，也就是初次会面，绝对不涉及报价问题，主要是双方通过交谈寻找利益趋同的地方，该讲的讲，不该说的半句也不能泄露。到了第二轮，依旧需要隐藏一些“真实目的”——这是谈判中的“虚实策略”（关于更具体的谈判策略和技巧，我给某网站写过这方面的文章，此处主要讲工作经历，所以不再多说，感兴趣的朋友可以私下交流^_^）。

　　某天，S又单独找我，谈了谈目前这套IT系统的问题，授意我写一份报告，做一个升级或者更换IT系统的预案，开始与一些IT服务商取得联系。得令，立马动手。我先跟美国一家专业的供应链软件服务商（MA）通了电话，要到一些资料，然后又跟国内一家专注于RFID领域的公司取得联系，要到一些正在操作的项目资料。当然，这几次沟通，都是打着集团的旗号，不然，沟通效果就要打折扣。

　　预案完成后又跟S沟通一番，他在“言语上”很支持，不过还是让我对方案进一步细化，做一份更专业的东西出来。 我说，要是再细化，就需要外部支持，得请专业的机构协助调研，需要立项，需要人手，更需要银子。S没有正面回应，还是让我想想办法，把方案弄“好看点儿”，如果可行，他会直接找大老板申请一笔经费，几千万应该没问题。

　　这个项目由我直接向S汇报，不过，我还是请教了R的看法。R不愧是老江湖，说这事不能急，缓一缓才能弄明白。IT系统要改造、要更换，不是我们单方面就能推动的，需要集团上层的支持，我们中心并没有类似于“IT部门”的职责和权限，S的这个承诺很“没谱儿”。不过，R也劝我好好研究这些东西，不管怎么样，至少自己的知识和资历有些补益，再一个，也说明S对我比较看重，总不能驳了老总的面子。

　　不久，MA来北京办一个市场推介会，邀请我们参加，R和S就让我代表了。下午参加，结束后直接回家，在路上接到R的电话，她说公司发生了大事，S让明天早点儿来，有内部会议。
　　日期：2007-3-11　17:19:52
　　（四十九）
　　第二天，因为十分不出色的交通状况，我还是没早到，差不多九点踩着点儿到了（我住在西边，公司在东边，一路公交车，每天都是人暴多，超级拥挤，对着车窗，常发现自己被挤成一幅画，身躯越来越薄）。发现公司里的气氛不太对，说不清是什么感觉。大家在S办公室凑齐了，就等我，进去后，发现S的申请既神秘又紧张。
　　怎么了？

　　昨天，老板突然宣布辞职，集团派人召开紧急会议。
　　新任常务副总还未到任，不过据说是集团的“老人”，少壮派强势人物。
　　（此事，媒体在差不多一个月后才开始大面积报道）
　　S让我们每人针对此事谈自己的看法……有什么看法！我没看法。
　　他凭着在职场二十多年的深厚功力，“敏锐的”预感到了什么，他说肯定是大老板对C创办至今的经营状况不满意，心急上火，决定大换血。马上吩咐我们几个部门放下手中其它工作，赶紧准备述职报告，做出详尽的工作计划。晕~晕~晕~那天，我就帮R做完物流部的述职报告，再将本来就有工作计划调整一番，交了上去。暴风雨之前，总是异常的平静，近来无事，尚剩余几天年假，遂提前休息了。

　　日期：2007-3-12　10:28:07
　　（五十）
　　新老板上任，先点三把火。
　　第一把火：大面积裁员。
　　记得那天我正跟一公司的总经理在外边谈事情，中途接到十万火急的电话，让马上回公司，遂向人家道歉，赶紧闪人…… 回公司，S神色凝重，拿出一份（沈阳分部的）裁员计划（保密级的）。我大概看了一遍，汗啊~~~这一裁员，阵亡近半。不过，问题的关键不在于裁员本身，在于“砍”的人太多了，比如沈阳物流部，四十多人，仅留三分之一，新招聘的一名经理两名主管（刚过试用期）中，只留一主管。再看一遍，汗继续~~~~裁减销售顾问，辞退大部分售后工程师……

　　当初四五十人的配置，是R经过计算，提出的最低需求。这一裁，不得了。各位看官，C在沈阳开设的全国第一家店，营业面积达到两万平米，卖场内部有六个仓库，另有规模不小的配送中心，给物流部十二个人，绝对运转不起来。此外，还需要专人负责数字化管理报表，还需要有人专门处理大量的文件工作……
　　S这时候显得有点儿不够理直气壮，一个劲儿的说；你们应该从专业的角度写报告，把沈阳物流部各个岗位的工作内容、强度做一汇总，说明那些岗位不能缺人，那些岗位可以缩减多少人，赶紧报给老板。如此这般，弄好了报告，一副据理力争的架势，交给老板的秘书。这事儿，我们一定得争一争，如此规模的一个店，人员配置的底线在哪儿——这是一个基本的常识问题，就算是节流，也没这种节法，太不合理，往往反受其害。

　　但老板的态度很坚决，“你也别解释”，裁了再说，一副谁挡“杀”谁的气势。这时，行政部经理也上门游说，大概意思就是你们就照办吧，先裁了再说，感情她也没考虑裁员后日常业务能不能正常运转。
　　老板和行政部经理亲自去沈阳，按计划开始裁员。按理，本应该给那些同事们一些补偿金，行政部也给他们做出了承诺——当天，我们还觉得情况不算最糟糕。熟料，次日便从沈阳发来一份很急的文件，要求R和S尽快签署。文件上说发现配送中心丢失XX商品几台，查明是XXX等人失职，导致商品被盗，所以，若干人等脱不了干系，需要全额赔偿。TMD，当时我就想骂人，明摆着，不想兑现补偿金。而所谓的“商品被盗事件”，其实是开业初期库存数据与实际库存严重不符的后遗症（这几个月，各部门一直在联合清理差异），任何一个库区的库存，都存在差异，少几台货，都在盘亏盘盈的范畴内，可偏偏就要制造出这个狗屁被盗事件。大件货物没有手续根本出不了DC的仓库，况且有几名保安日夜值守。有点常识的人都明白一个道理，发生盗窃现象，先应该报警，追查盗贼。

　　勺子平日是个温和派，再急的事情，也能以稳定的心态去面对，但在那天，我的情绪有点儿失控。几个小时后，冷静下来，再分析，这是一桩践踏信誉、恶意栽赃的丑事，我们无法改变，有时候，所谓的“执行力”就是悬在头上的一把刀，你必须照办。R无奈，行政又“十二道金牌”似得打电话催促，她只好签字，S随即签字，形式上来说，这个处罚文件生效了。

　　第二把火：对部分业务进行托管处理。
　　先是沈阳的DC，交兄弟公司托管，不久，又单方面停了两家物流服务商的工作——B2C配送业务交由兄弟公司托管。部分采购项目——托管；促销活动——半托管。尽管是兄弟公司，但关系并不怎么好，有时候还互不买账。据说这托管，还是大老板的意思，要不然，那位“仁兄”怎能慷慨接纳！
　　第三把火烧到了总部。