三，其实这个分级方式还有更细致的操作方法，比如，每一个地区的项目实施都要竞标，不是说你是全国战略合作伙伴，你就能直接入围，但是你优先被考虑……更多的细节，就不说了。
　　四，开放式成本预算，根据年度销售预算，给物流成本一个具体的比率，但不限制数额。借助数字化管理体系的应用，主要以KPI考核为核心，以此决定服务商在一年内最终得到的佣金。如果他们想得到更丰厚的佣金，必须要接受KPI考核，必须保证效率和服务质量——活儿糙了，扣你钱，你自己担着，干漂亮了，可以多得，也可以在其他区域得到更高的业务份额。这种浮动的价格方案，在集团内部还是头一遭出现。

　　五，运作模式的选择。不外乎自主管理、全部外包、半外包半自主三种模式。多数电器零售商，都是自己管库房自己管理库存，只把配送业务交给物流公司。一般来说，电器零售商的DC都是平面库，空间利用率低，机械化程度低，都是一帮老爷们儿在卖苦力。选择平面库是主流，但这并不能说明平面库是最优选择。我们一直想搜集到足够的数据，作一番归纳分析，尝试得出一个不仅仅依靠经验的结论：立体库的方案是否有战略价值？

　　六，还有一些内容，恕我不便多说。
　　这个方案，我和R都认为是它一次革新，是一种突破，所以很有信心，很有热情，希望能在半年内做出一些实质的东西来。S看到方案后没继续上报，算是捂在手里了。直到有一天，现任老板无奈引退，换了新领导，带来一场持续的“暴风雨”……前功尽弃！（这一段故事，随后会讲到）。
　　日期：2007-3-9　19:23:33
　　（四十二）
　　需要再次说明的是，我的经历并不是严格按照时间顺序来写，只求对每一事件的完整描述。文字有些长，但每一小节，或每几个小节，都可以作为独立的片段。
　　春节后，新的项目启动之初，我们依照当初的蓝图，申请扩充人员。R做了一份物流部新的架构说明，要求扩充人员，细化分工：
　　1，在经理之下，再设置经理助理（或助理经理）一职，协助经理统筹全局，另单独负责若干项目。暂定由我代理。

　　2，在助理之下，增加两名主管，一人负责日常业务，另一人负责信息、培训、分析等工作。
　　3，主管之下，增加一专员一文员，分别充当经理和助理的助手。
　　4，随着业务版图的扩大，增加3-5名物流专员，分别担当若干分部的管理工作。
　　如果方案获批，总部的物流部会扩充到10人左右。R告诉我，这是一个较健全的编制，但是，只要能增加2-3人，就算成功了，不要求全。实际上，老板否决了这个方案。理由很简单，沈阳分部经营状况一直不好，一直在亏损中，全公司包括总部都要开源节流，最大限度节约成本，人，是不能再加的。而行政经理认为，我再充任什么助理职位，不利于我的发展，应该继续做主管，给定明确的岗位授权，将来要带领一个团队，而不是一直做助手，现在就要铺好职业发展的轨道。

　　如此一来，总部的物流部，还是我们两人，一个司令，一个先锋官。新的项目逐渐增多，琐事也在增多，但谁让我们不是三头六臂！R家里的事情给她很多的拖累，所以很多事情差不多都是我在处理，遇到关键处，需要她的指导。
　　日期：2007-3-9　19:25:14
　　（四十三）
　　后来，天津开店的计划被搁置，公司逐渐把沈阳当作一个试验场，全力以赴准备北京店的开业，希望在北京打一个漂亮的翻身仗。采购部一位部长被提升为北京店的筹备负责人，他向行政经理要求——由我出任北京分部的物流经理。他说他需要能踏实做事的人，年龄和资历不重要，重要的是实战中的表现和主动性……
　　这事儿，在几个月以后我才知道——行政经理在离职前亲口告诉我。但S和R这次又把他们挡了回去，也没告诉我实情。我跟R提起，她给我讲了很多。北京物流部的规模比沈阳大很多，估计在几年内要管理一二百人，年龄和资历决定了我的操盘能力，所以不妥。总部的几个项目还需要人，所以不能放我走。不告诉我实情，是怕影响情绪。

　　如此这般，也有道理，并不觉得错过了什么。
　　日期：2007-3-11　16:52:21
　　（四十四）
　　又去过一次沈阳，在三月底，总部秘密的招到了一个经理两个主管，准备给沈阳物流部的管理层来个彻底更新。又派我和R去办理交接、安抚人心。我先一天到达，安排两位前主管办理离职交接手续（俺心情的很不爽），带着三个新人分别跟各部门的负责人碰头谈话。第二天，R到沈阳，继续跟不同的人开会、讨论。最狠的一次会议，从早上九点开始，中间没休息，一拨人换了三个会议地点，一直到次日凌晨一点多才结束……现在想起来都觉得强悍！

　　这次来沈阳除了物流部自己的事情外，我们还受S的委托，代表他给售后、会员、800客服这一大家子人开会，讲了什么我都忘了。唯一记得的是一哥们儿——他担任门店售后主管，我单独找他谈话，听其诉苦，再诉苦，还诉苦……一直到我赶往火车站之前。 何事? 售后这边，总部和分部出现了矛盾，互相指责，我和R以第三方的身份来调查此事。 回去后，如实、客观的汇报了调查所得，因为我的调查报告100%客观，导致S大发雷霆，顿时觉得颇为无聊——本来就是一趟浑水——汇报完，赶紧出去抽了几根烟。

　　日期：2007-3-11　16:54:27
　　（四十五）
　　《全国物流项目规划说明书》完成后，我们开始与众多TPL联系，先在天津和北京考察了若干物流基地，主要是考察仓库，顺带着了解他们的IT系统。
　　第一站，去天津。由H公司从青岛派人专程赶来接待——H公司，在沈阳为我们做配送服务，家电物流业务占据了全国的大多数份额，实力不容置疑。他的家电物流运作中枢设立在青岛，总部却在北京。
　　我们在天津考察了四家公司的物流资源，有H，还有两家外资（合资），一家不知名的企业，顺带着拜访了兄弟公司在天津的物流中心。 天津的考察经历，总的感觉很不好，从理论上说，都是劳动力过度密集的作业形式，第一感觉就是落后，和各位物流专业学弟学妹在书本上学到的精髓有很大的差距。

　　在兄弟公司的物流中心，让仓库工人现场演示如何搬动货物——150L的冰箱（似乎很重），码两层，以我的力量等级，就是三个人连抬带挪也得折腾一阵，但一个熟练的工人，仅仅用巧劲，借力使力，就可以从上层挪下冰箱，顺势再背来……动作非常麻利。 经过这次观摩，我开始接受现状——普遍的“人扛人搬式”作业模式，有它存在的合理性。如果全面实现机械化搬运，光是我们集团，就会有数万人失业…… 这也许就是技术进步和个人生存之间的矛盾吧！