4，改变了R和S对我的看法，此后，他们一直对我很器重，给我更多的空间去做事。S常把一些新项目或者有难度的项目给我，比如电子商务项目的筹划，比如IT系统的升级改造，比如零售市场的态势研究。R干脆把全国的物流规划和谈判项目交给我负责，在一旁教我，必要的时候，给予点拨。

　　日期：2007-3-9　19:15:08
　　（三十九）
　　春节前几天，继续上班，相对平时，那几天更轻松。S找我单独谈话，无非是表扬再表扬，末了，他让R为我写升职申请，中午请吃吃东来顺，大家又是一番激昂，都踌躇满志的样子。银子不足，便放弃回家的打算。把妈妈接到北京，过了一个幸福的春节——我觉得，随着春节后工作上的进展，我的财务状况肯定越来越好。
　　春节后上班，知道一个坏消息，沈阳当地的物流经理已经辞职，他“阵亡”了。为什么？就因为在坚持专业的工作方式和听从老板的决断（后来的事实证明，老板的决策有错）之间出了矛盾，而且不可调和，据理力争，毫无效果。那位经理知道，如果不听从老板的决断，自己立马就要完蛋，如果听从了，迟早也要背黑锅，难逃一“死”。东北人，性格直爽，痛痛快快的辞了职。这件事情，我亲历全过程，见到老板急红了眼，在会议上拍桌子。那位经理的问题，充其量就是消极执行，但是专业的人做专业的事，别人不明白利害关系的时候，站出来说话，是没错的。

　　沈阳门店的销售状况一直惨淡。所以，“辞职事件”只是个起点，接着就是大规模的人事调整。沈阳分部的一些同事，要么被降职，要么被辞退，包括物流部的其他两位主管，都被迫离开——其中有他们自身的问题，但是眼看着当初一起昼夜战斗的同伴们被清理掉，自己却帮不了忙，心里很不是滋味。
　　在总部，却是另一番状况，一些人被提升为主管（包括我在内），一些人的代理经理职位被转为正式。按最初的承诺，职级上升，工资至少会涨30%，按我的考核结果，80%也有可能。说实话，我很期待，一个月光族，对工资的涨幅尤其关注。
　　行政经理给我的英文通知上写着工资涨幅8%，手机报销额度小涨，其它待遇保持不变。仔细看了几遍，确认不是看花眼，跟R说了这事儿，就去找行政经理，想知道原因，想知道当初的承诺算不算数。行政经理对我的疑问显然表现出一些不安，她解释了很多，总之都算是理由，我耳朵起了老茧……这事情就这样了，无语，无奈，继续工作吧，至少当下的工作内容还很有挑战、很有趣，银子的事情暂时放在一边。

　　但是，我开始质疑C公司的诚信。
　　日期：2007-3-9　19:17:13
　　（四十）
　　节后，沈阳那边一直没有招到合适的物流经理，职位空缺了几个月，多多少少影响到我们的工作。HR一直交不了作业，我们只好在总部遥控，发邮件，打电话，频繁的沟通，但是总不是办法。 老板授意行政部，建议我常驻沈阳，先担起物流经理的担子。
　　在这儿，有必要说一下公司的组织结构：

　　1，常务副总是公司的一把手（集团大老板兼任总裁一职）。
　　2，总部下设三个中心，比如客服、采销、市场；和几个职能部门，比如行政、财务。各中心下辖若干部门，有部门经理，采销中心有两个总监，（按产品线分）下辖若干部长。有几个特殊职位，管理者来自集团旧的体系，比如财务经理，比如行政部副经理，其他均为外聘。
　　3，分部设正副店长，总监级别。其余各部门经理和部长，同于总部主管级别。经理下又有若干主任、主管，最初一级就是销售代表和各部门的专员、文员、干事。
　　去沈阳担任物流经理，本是一次绝好的锻炼机会，要管理四五十人的团队，需要更频繁的与各个方面协调，有更多的机会参与公司的整体运作。但我有点儿犹豫，主要是那边太乱，心想着壮士一去不复返，“牺牲了”怎么办。R和S也不赞成我去，
　　第一，太年轻，一下子管起四五十人，恐怕吃不消；

　　第二，那边的管理确实很乱，虽然之前的工作完成的比较好，但恐怕难以应付复杂的人事关系，弄不好，还要吃亏；
　　第三，总部这边有几个项目还需要人手，少一个人，也应付不来；
　　第四，拔苗助长，未必是好事情。
　　想了一个周末，我决定留在总部。行政经理又是一番劝导，我长了点儿智慧，让她去跟S和R说，S和R自然不同意，HR只好继续寻觅合适人选。
　　日期：2007-3-9　19:21:38
　　（四十一）
　　人事风波平息以后，我们开始规划新的项目。物流方面，主要是配合全国开店的步伐，提前做好规划方案，设计几种物流运作模式，准备搜集数据论证不同模式的利弊，以供老板们决策。其次是天津和北京地区的开店计划，（原计划）上半年就要基本筹备妥当，物流部和选址开发部打头阵，选择物流服务商，为DC选址。要继续完善数字化管理体系，不但要员工接受，还要让承运商接纳。

　　R让我写《全国物流项目规划说明书》的初稿。知道这事儿重要，也没敢含糊。先是搜集北美COSTCO(好事多)、Bestbuy(百思买)、沃尔玛的资料，仔细研究他们的供应链运作。又最大限度的了解国内同行的物流模式，包括IT系统。这里边，Bestbuy的模式最有借鉴意义，因为我们的宣扬高端定位，和体验式营销理念，就是冲着它去的。但因为我对营销模式更感兴趣，更多的精力放在了对百思买、好事多营销模式的研究，连续、反复的琢磨了几天，有豁然的感觉。

　　针对集团内部另一兄弟公司（国内电器零售业的老大哥）在物流运作方面的不足处，结合国际上比较先进的理念，又结合我平时积累的一些东西，差不多写好了初稿。R看了，给了些指点，我继续改……差不多一周多的时间，规划说明书（PPT和PDF文件）做好了。如果各位感兴趣，有必要说一说我们的《全国物流项目规划说明书》——
　　一，抛弃兄弟公司的那种落后的模式（以成本控制为主导），它们在每一个城市都选择几家甚至十几家的运输公司（车队），而且在全国范围内并没有严格意义上的物流规划，说白了，没有一盘棋的概念，比较散。更多的分散的管理每个点，更多的是注重单纯的成本控制。 我们想在全国下一盘棋，走第一步的同时为后三步着想。更多注重服务效率和KPI指标，成本放到次重要的位置，毕竟是要做高端市场，服务和效率都很重要。

　　二，将备选的物流商分为三个层级，分别是全国战略合作伙伴、区域重要合作伙伴和当地合作者。分别给予不同的份额限制，或限制上限，或限制下限。跟不同级别的物流商签订不同规格的合同。比如H公司属于全国战略合作伙伴，我们要签订战略合作协议，以后，每一地区的项目启动，双方只需再谈一次报价和业务份额。这样一来，双方的资源能得到较好的配置，效率会更高。对我们来说，对方更看重全局利益，报价上会让步，如果某个地区的经营状况不佳，对方哑巴吃黄连，苦撑着也会支持你。