日期：2011-09-08　12:24:53

　　好，我们通过上面这个例子，理解怎么应用FAB，为什么应用FAB，这个工具就谈到这里吧。
　　第三个工具： STP工具
　　STP即市场细分(Segmenting)、选择目标市场(Targeting)和产品定位(Positioning)。STP为这三个单词的首个字母，故以STP为此工具的代称。
　　详细介绍这个工具之前，先说几句，很多人都以这个工具为公司的战略工具，认为一线销售人员用不上这个工具。如果很成熟的公司，比如世界五百强公司，公司总部一大堆人就是操作这个的，一线销售人员手头的工作都被精确化分配好，这样的一线销售人员确实用不上这个工具。但大多数公司，包括一些规模很大的公司，分给一线销售人员的客户就是一个片区或者一个行业的某一块，这个情况下此工具就很有用处。

　　这个工具有什么用处呢？不同层面的人有不同的用处，此文还是从一线销售人员这个层面出发来讨论这个工具的用处。
　　当你面对公司给的一个片区或者一个行业或者一个行业的某部分时，怎么办？有朋友说了，跑呗。正确！不去客户那里跑跑是不行的，不过闷着头跑那是瞎跑，小心跑来跑去把业务都跑没了。
　　这怎么理解？怎么猛跑客户还能把业务跑没？这就是客户本身的差别造成的，同一个片区里、同一个行业里、同一个行业的某个部分里尼的客户并不相同。
　　首先是不同规模的客户，大客户和小客户的年销售额能差成千上万倍，这种不同的规模的客户需求能一样吗？接触到客户的管理层及能一样吗？
　　其次是不同体制的客户，国有体制的客户和私人企业客户的需求能一样吗？
　　再次是同一个地区不同的行业，不同行业的需求能一样吗？
　　再次是你公司的产品，你公司的产品能满足所有的客户需求吗？假设，纯粹是假设，你公司的产品能满足客户的所有需求，但在每一个需求的满足上你公司的产品都有着相比竞争对手而言的优势吗？这是不可能的事情。
　　所以因为这些不同存在，你跑客户时并不能闷着头猛跑，闷着头猛跑就有可能跑到那些你没有优势的客户那里去了，这就是无用功，无用功做多了，你有优势的客户就别别人抢去啦。是不是把客户跑没了？

日期：2011-09-13　11:27:57

　　我们继续谈STP工具，上文说到这个工具对一线销售人员有帮助，其实从本身考虑，原因归结起来就两点：第一是企业的或者个人的资源相对来讲都是有限的；第二同样的资源在不同的投入方式下效率是不同的。
　　第一点企业的或者个人的资源相对来讲都是有限的。
　　市场是无限的，企业或者个人的资源是有限的，怎么用有限的资源做正确的事情，而不是无用功。这一点就很有可能成为成功或者失败的企业的分水岭，有可能成为成功或者失败的个人的分水岭。这也就是为什么要应用STP的原因。

　　十几年前，UT斯达康、中兴公司盯着小灵通市场的时候，华为豪赌3G，结果司UT达康迅速崛起，中兴也赚得盘满盈钵，而华为参赌的3G庄家却迟迟不开盘，当时的华为很有些日暮西山的味道。这就是有限的资源做的事情不同而产生的不同结果。
　　当然，故事的结局总是上帝才看得清，而他老人家最喜欢的就是和我们这些人开玩笑。当华为在国内的庄家迟迟不开盘时，华为被迫去和国外的庄家玩，结果连连开和，现在国际业务风生水起，和国际上的大鳄过起招来也有模有样起来，前途无量啊。而UT斯达康在小灵通这局上大杀四方后，居然找不到再能开的局了，所以我们光听到不断的故事，在这些故事中这家企业已渐式微。和UT斯达康同样的悲喜剧我们也在盛大等公司上看到。这和STP应用有关，更和突然暴富的领导层心态有关了。

　　昨天有朋友问，我就死守一家客户，怎么细分市场？怎么分配资源？这大过节的，砸场子来了。呵呵，开个玩笑，这也需要细分市场，也需要分配资源，死守一家两家客户的小公司或者跑单帮的生意人很多，这也是一种策略，是聚焦战略的一个变种。这里那个客户必须足够大，不然大家守着干嘛？不能只有一个公司守着（在这里再强调一次，客户老总儿子之类的开公司的不在本贴讨论范围之内，他们也没必要看贴不是，每天花好月圆，醇酒妇人就是，每天琢磨怎么销售的大多数是普通人家的孩子不是）。那你就要琢磨你做哪些产品不会碰到对方的争夺？做哪几个人会最大的投入产出比？这就是细分市场和分配资源了。

日期：2011-09-13　15:54:32

　　第二点同样的资源在不同的投入方式下效率是不同的。
　　同样一万块钱你今天买的股票明天涨停了，你朋友买的股票涨了三个点，这赚的钱不一样多吧。做客户做企业也是一样的道理，同样的时间你跑了十个客户只有三家有意向，最后还被竞争对手抢去两家。而你同事跑了十个客户就出来六个意向，成了三家。最后什么后果？你同事奖金提成比你多，提拔的机会比你多，买的车也越来越好，受美女同事的亲睐也比你多。你看，这做人的差距咋就这么大呢。

　　再然后呢？有的人会骂，不就是运气比老子好？！有什么！但有的人会反思，然后好好学习STP，然后把跑客户的效率也提升上去。呵呵呵。
　　我们上面说的两点是从自身出发，如果从市场出发。也有两点原因，第一点是不同客户的需求有差别；第二点是相似客户群体的需求有相同点。
　　第一点不同客户的需求有差别。
　　大客户、小客户、国有体制客户、私有体制客户、外资企业客户、不同行业客户、不同地区客户、男客户、女客户......这些客户不同，需求也千差万别，但我们主要还是根据产品或者销售模式能满足的需求来划分需求差别，不然划分出来也没意义不是。

　　举个例子，当年某地一家号称按国际标准建立的大集团进行采购，某人做某个设备单子，找到决策者，还没开始进入正题，该决策者已经开始表态，在我们集团做生意，私底下的东西不要谈了，谈也没用。集团采购东西两个标准，一是技术要在国际上领先，二是价格要和国际上的客户横向比较。回到宾馆后，某人把该集团采购程序，组织结构分析过后，又找到一个小线人核实一遍后，报了一个扣除商务因素的价格。后来中标。

　　某人半年后又碰到一个号称按国际标准建立的大集团进行采购，某人一看，复制吧，这个客户与上一个客户很类似。结果和其一谈，该决策人表示这个单子找他就行，他说定哪家就是哪家。这个，听出来了没，有点不同。某人把报价单拿出，该决策人看了后说，比别的厂家高很多啊。某人马上表态，听我听您的安排，该决策人很满意，说如此如此操作。某人也表态，那就如此如此操作。结果以报价的两倍价格中标，皆大欢喜。

　　这两个例子说明什么问题？细分市场时的标准要建立好，如果按照投资和所有权模式，则这两个客户是一个类型的客户，那操作手法应该一样，如果按照相同的操作手法，必然要丢一个客户。这个类型的客户根据后来陆续碰到的众多案例汇总分析，要按照管理考核标准严密程度来划分。如果管理严密的都可以按照第一个案例的手法操作，如果管理不严密的都可以按照第二个案例的手法操作。这样划分后，再操作起来则虽不中，亦不远矣，或者说大差不差。呵呵。