针对这类现象，俺马上与厂长组织品管、技术、车间主管等相关人员对常规类似产品全部进行分类评定，共分出5类，将最通用的产品确定为第3类，平时生产时作为正常工艺计件计费，并以该类产品的工艺难易程度作为参照物，甄别出第2类为比较简单，第1类为更加简单，第4类为比较复杂，第5类为更加复杂的产品。订单比常规产品稍稍简单一些的，可以划入第2类，更简单的划入第1类，每生产一套分别折算成0.9套、0.8套；相对复杂一些的，可以划入第4类，更复杂的划入第5类，每生产一套，分别折算成1.1套、1.2套。

　　个别管理人员还认为分得不够仔细，特别是工艺复杂的产品，他们希望分出更多的等级。俺告诉他们：水至清，则无鱼，任何事情想要做得完全公平、尽善尽美是根本不可能的，这样细分下去，还会遇到更多类似问题，我们总不能没完没了地坐在那里去天天开会，天天去细分啊。同类车间在生产难易不同的产品时，注意周期性调节即可，这次你生产了相对简单的产品，好象受到了委屈，那么，下次就轮到别人也去受一次委屈，而且这类问题，利害关系并不大，不会过多影响大家的收益，只要厂长合理调节就行了。

　　一个车间试点的成功，引起了其它车间管理人员的“眼红”，两个月试行之后，看到别人比自己多拿到可观的收入，这些基层主管和组长们纷纷主动要求采用同样的管理方式，俺组织大家再经过政策与指标的修修补补之后，就顺势在一个分厂所有车间推广开来，最终全部实现了效益与工资挂钩的目标。
　　将成功的试点经验复制粘贴，进行大范围推广历来就是俺的一贯做法，又是一次以点带面的成功尝试，接下来，俺采用同样的做法，将另外几个分厂也先后导入了效益与工资挂钩的模式，并取得了同样的成效。
　　这一做法，说起来容易，操作起来也并不困难，但有一个特别重要的前提：必须在销售订单充分满足产能的情况之下才可以实施，如果企业的订单不能保证满足产能，则需要实现保底工资，否则，极有可能因为订单不足导致计件人员收益过低而最终引起员工流失现象的出现。
　　日期：2011-8-18 13:34:00
　　【道与术系列44】关起门来找问题，走出大门论优势

　　2006年初，在俺的主张和提议之下，公司决定定期召开产品质量内部检讨例会，旨在通过自省的方式集思广益，然后不断对产品质量加以改进。首次会议上，销售部与技术部就发生了火并，销售部门指出多款产品的严重缺陷，甚至将部分产品说得一文不值，指责产品质量问题打击了业务人员的自信，影响到了市场销售，牵连到公司的整体业绩和业务人员的个人收入；技术人员则据理力争，拼命守住防线，千方百计维护产品的声誉，想方设法突出产品的优势，刻意掩盖产品的不足，甚至反唇相讥，将销量停滞不前的全部责任牵强附会地归并于业务人员的个人能力和销售团队的领导无方。个别股东也掺和其中，支持技术人员偏执的说法，认为自己的产品无论是质量上，还是设计上，在行业内都应该处于遥遥领先的地位，主要责任还是业务人员冲锋力度不够的问题。

　　看到会议背离了原始的初衷，出现了相互攻击的现象，呈现出乱糟糟的场面，大老板气愤地只说了一句“都有问题”，便不再言语。
　　会议冷场之中，俺不得不站出来发言：“我们召开的这个会议，叫产品质量检讨会，大家先搞清楚会议主题，弄清楚检讨的概念，既然是检讨质量问题，那就是谈质量、找问题、然后再针对问题，想出办法来解决问题，而不是相互攻击，要么为自己的产品歌功颂德，以天下第一自居，要么夸大其辞，将产品当成垃圾一样说得一无是处，这样争执起来，一是没有任何现实意义，二是不会有什么实际结果，所以，我们必须回到客观公正的立场之上，实事求是地分析问题，找准问题，形成共识之后，再去解决问题”。

　　说到这里，俺提出一个会议原则：“这类产品检讨会，我们的根本目的是为了最终达到改善的效果，让我们的产品更大程度地满足市场需求，得到客户和市场的认可，从而促进销量的上升，最终实现业绩和利润的同步增长，那么，我们就要坚持这样的方向：关起门来找问题，走出大门论优势。在公司内部，大家应该有一种开放的心态，既不能关在屋子里避重就轻、讳疾忌医，也没有必要自我陶醉、坐井观天、妄自尊大”。

　　大老板表示同意俺的说法，然后插入发言：“自己的孩子满身都是优点，别人的孩子浑身都是残疾，这是股东和技术人员本能的想法，这种偏爱之心本身并没有什么大错，只要换位思考，我们完全可以理解这种心情，但情绪化并不能代表事实，市场不相信眼泪，现在不是关在屋子里夜郎自大的时候，应该实事求是地看到我们的不足，并不断地加以改进，才能使产品更加完善、更加完美，任何‘护短’的说法和看到问题避而不谈的做法，只会延误了我们继续改进的时间和周期，其后果将会贻害无穷，社会上流行的那句‘没有最好，只有更好’的提法，值得我们技术人员去深思；反过来，销售人员将产品说得浑身都是毛病，好象已经到了无可救药的地步，那么，是不是希望我们将这些产品一棍子打死呢？抛开了这些常规产品的销售，我们难道去卖原子丨弹丨？我们自己对自己的产品都没有了信心，如果将它们推向市场？”。

　　俺理了理头绪，在大老板的示意下接着说道：产品质量检讨会，不是让我们要么左倾，将产品的优势无限夸大，要么右倾，将所有产品都说成无药可医，而是希望两个部门相互配合，相互理解，摒弃极端思维和个人情绪之后，在心平气和、实事求是的基础之上，共同去完成产品的改良，那么，具体的做法，我们可以这样去实施：
　　第一，由技术部门定期对业务部门进行产品知识培训，特别是新产品上线之后，首先培训新产品的优势、卖点、适用群体，讲明新特点、新进步和公司相应的质量保障，让技术人员成为业务人员的坚强后盾，成为他们走向市场后“硬气”和“底气”的源头，让他们昂首挺胸走出公司大门后充满自信；
　　第二，有比较才能有鉴别，业务人员在一线市场上应该有一个将自己的产品与同行产品相比较的义务和过程，发现同行产品的优势和自身产品的不足，要有针对性地拿出事实和依据来说明问题，对方产品的优势在哪里，我们的不足在何处，及时向技术部门反馈意见，善意地提出改进的建议，而不是盲目地贬低我们自己的产品，这才是解决问题的正确态度；

　　第三，业务部门自身在清楚明白了公司产品的优劣之后，应该做出一个具体的指导性内部培训方案，让全体业务人员走向市场面向客户时，同等质量突出价格优势，同等价格突出质量优势，如果二者相似再突出服务优势、技术优势、实力优势等等，通过自身优势找准突破口，而不能因为产品稍有欠缺就怨天尤人；
　　第四，产品质量检讨会上，无论是销售部门，还是技术部门，都应该针对具体的某一款或多款产品出现的质量问题、设计问题一一进行沟通和探讨，关起门来找出我们自身的问题并不是刻意去挑毛病，不应该有什么担心和顾虑，讨论问题就事论事，而不能以偏概全，以点概面，泛泛空谈，只有这样，才是真正解决问题的做事方法。
　　大老板再次肯定了这几条做法，几名股东也赞成这样的方法，于是，产品质量检讨会就以例会的形式，将会议内容和探讨问题的流程以程序化的方式固化了下来。
　　日期：2011-8-19 8:34:00
　　【道与术系列45】谁也不是谁的谁