与团队精神相关的另外一个职业素质，是在工作中员工应该有足够的自制力，不让自己的个人喜好和感情等个人因素对工作造成负面的影响。没有任何一个企业，可以保证它所提供的工作是能够永远让员工满足自己个人的喜好和感情的。但是，企业和员工之间的契约，要求员工在任职期间有基本的正常工作表现。
　　开放的心态，毫无疑问地是现代企业员工所必须拥有的一个基本素质。开放的必要性，不言而喻，但是做起来的时候，还是会有很多的问题。如果我们能够经常反省自己，我们或许会有更多的改变。当我们在做自己非常熟悉的工作的时候，也许在这方面我们是公认的一流高手，但是我们是否还能够自觉主动地去听取一下别人的意见？许多优秀的人和企业都是在“No.1”的梦幻中走向死亡的。在遇到不同意见的时候，甚至是明显的“错误”意见的时候，我们是否也能够静下心来，认真地想一想，认真地问一问，对方提出这个意见背后到底有哪些原因和理由？也许对方的意见确实是错的，但是明白了对方提出意见时背后的原因和理由，我们或许从中能学到一些我们不曾理解的有价值的东西。我们在做事的时候，是否自觉地采用了社会共同的价值标准，而不是在自说自话？

　　实事求是，能够公正地对待自己和别人的工作成绩或问题，不因个人利益或其他原因而去歪曲事实，这也是一种基本的职业素质。缺少了这一点，企业的管理者对于一个问题，甚至是一个非常简单的问题，都将会面对众多的人，从不同的立场出发，讲或真或假、半真半假的不同版本的“故事”。在这样的文化环境中，企业不太可能健康成长。

　　在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。这句中国的古话，其实也是一种非常基本，也非常重要的职业素质。在中国的企业中，这种情况相当普遍：“老总”们在费尽心机思考下属工作中的“规律”，甚至乐在其中地自认为比下属还精通其工作，而自己真正应该关心的管理层面上的事情，并没有真正做明白。由此引发的给企业带来的隐性损失，难以估量。因为“老总”们的工作，是要影响全局的；而企业的员工，看着“老总”们做的事，总认为不对。出于对企业命运的“负责”，他们不停地给“老总”们出主意想办法，自认为比“老总”们更高明，可是自己的本职工作做得不见得有多好，使得企业的一些基本动作总是不能到位。错位，是企业组织效能低下的一个重要原因。“小改进，大奖励；大建议，不鼓励”，就是要让企业的员工各归其位，各司其责。 在现代开放竞争的环境中，职业化对于个人而言，是其获得社会承认，实现个人社会价值和成就一番事业的基础；对于企业来讲，职业化是保证企业的效率和持续稳定发展的必备条件。在很多情况下，也是企业参与竞争的一种资质。比如ISO9000的认证，本质上就是企业的职业化，同时也是一种竞争资格。

　　在中国，职业化在企业中是存在不少争议的。有人甚至把职业化管理，与人性化完全对立起来，也有人把职业化与不负责任混为一谈。如前所述，不论我们是否喜欢，职业化都是我们必须面对的现实。而职业化，可以说是在现代社会环境下，企业对员工负责任的根本保证。 当然企业与员工之间的相互责任，只是有限责任。这或许是在中国这个文化环境中，大家接受职业化遇到困难的一个重要原因。但是有限责任，也是一个我们无法拒绝的、现代社会的基石之一。

　　不可否认，职业化与人性是有着许多冲突的。人永远的追求之一便是自由，而职业化却告诉我们不能随心所欲。但是这种冲突，本质上是由人类文明的异化导致的：如果你想享受现代文明带给你的种种方便和自由，你就必须接受它同时强加于你的各种限制。这种文明的异化，是企业管理的前提，而不是企业管理能够和应该解决的问题。它是社会学家、政治家和哲学家们应该思考的事情。在现代社会环境中，不论是企业还是个人，只能在职业化的基础上来谈个性化，否则你只能游离于社会的边缘。

　　日期：2006-5-10　9:28:16
　　【连载十三】面对危机
　　西方有一个“莫菲”定律：“可能出的麻烦一定会出。”毕业进入企业，我先后做了几个项目，得到的经验好像比这个定律还过分：只有你认为可能发生的和那些你认为根本不可能发生的所有问题都出尽了，项目才能成功地基本结束。这可能与IT行业的多变和高速发展有关。它意味着如果你不具备处理危机的能力，是很难在IT行业里取得突出成绩的。当然除非你的运气特别好。

　　回顾我刚刚做完的一个项目，在整个过程中，可谓充满了风险和危机。我的一个部门经理刘晓炜曾经对我说：其实我们应该已经死了无数次了。在这无数次“该死”的事件中，有一件与他密切相关。
　　每周五的例会又开到了晚上8点。在短暂的休息之后，突然刘晓炜走过来，十分严肃。他刚刚发现，在我们已经在外地工厂上了生产线的试生产的产品上，有一个核心器件竟然不是我们需要的型号！2000块线路板已经生产完，而实际用的器件的手册指标远远超出我们的要求。会议气氛一下就凝固了，我脱口而出：如果真是这样，我要被老板杀头了。因为2000块板换核心器件，只能用人工完成。在这个过程中，2000块板最后会被工人因为操作问题破坏掉很多，损失很难估计，有可能大部分板彻底报废。这时另外一个部门经理对刘晓炜说道：如果是总经理要杀头的事，你应该马上飞到工厂去。但是，多年的管理经验使我迅速镇静下来。首先我安排相关部门立即核实这个结果，确定从采购到生产到底是哪个环节上出了问题。结果很快就得到了确认：我们采购订单是对的，但是这个错误的器件竟然从供应厂家发出，奇迹般地溜过了五个有机会发现这个错误的环节，上了生产线。我接通了在外地负责接货的采购经理许克明的电话。他说由于太忙，没有验货就将器件交给了工厂。我没有批评他，而是要求他尽力配合解决这个危机。

　　情况清楚之后，大家便开始紧张地想对策。首先根据器件手册，计算了该器件对整机性能的影响。这几乎成了我们惟一的希望—产品如果返工换器件，不仅影响产品上市时间，而且生产上的损失也难以预料。可是分析的结论令人沮丧—用户不可能接受这样的产品。这时我想起了一个器件供应商曾经多次对我讲过，但我一直没有认真对待的一个信息：这个器件与我们需要的器件的差别，并不像手册上讲的那样，实际上没有什么差别。我要求那个部门经理立即与工厂联系，进行实际测量。可是大家认为希望不大，因为手册上的数据实在与我们的要求差得太远。但总要试一下运气。这时，已经是晚上9点了。工厂已找不到人。