每隔几天，就把整个表格浏览一遍，哪些样品的“寄出日期”还空缺，就表示工厂还没有送过来，赶紧打电话催；哪些样品看看寄出时间已经有一阵了，“确认日期”还没填上，就得催催客人，赶快确认；哪些单子辅料还没有发的，要联系辅料厂。

　　每个月头，把本月要出货的船期全用红笔画出来，提醒自己要寄船样给客人，因为船样如果不确认，是不可以出货的；还有就是要提前配船。配了船马上要走货的，就会填上发票号。
　　隔一两个星期，表格上手填的新内容多了，就在电脑里更新一下，重新打印出来。已经出货的订单，整个这行就抹成浅灰色。
　　渐渐的，一个单子一个单子全填满，一个单子一个单子全抹成了灰色，留下没有完成的白色订单越来越少，直到没有，一年的忙碌就结束了，完全有条不紊。
　　这份表格对于我们真的很重要，每天一上班，我的桌子上总离不开它，有时候XIA要用一下，就跑过来问我借去，马上就跑过来还给我，因为他知道，表格不在，我就停在这里不干活了，因为我无法对照出客人给我确认的某某订单是在哪个文件夹里，也无法回答客人询问的“几号寄出某款样品”的问题。
　　每一年的文件资料太多，订单做结束，资料全都可以束之高阁，可是电脑里留着的完全版本的表格却是绝好的历史档案，第二年、甚至隔了一年，客人想翻单（REPEAT ORDER），做前面做过的一模一样的某个单子，那只要从电脑里调出来，告诉工厂是去年某某合同的翻单，直接做就可以了，卖价和收购价都跟去年一样，多少就是多少，全有记录的，重量也有记录，工厂不可以乱变重量。

　　我们的文件架子上有十几本厚厚的文件夹，可是到工厂出差的时候，只需要带着这本几页纸的表格就可以了。一年一百多个订单，轻松搞定，我们当然要啃苹果、听音乐、看小说啦。
　　40．棒槌如何修炼成精
　　刚上班的时候，妈妈常跟我讲一句老话：“棒槌挂在城门上，三年才能成精。”
　　她那意思估计是指棒槌一时半会成不了棒槌精，一定要修炼三年才行，用来鼓励我憋住劲耐着心，好好修炼，总有“成精”的一天。这就跟铁杵磨成针、或者媳妇熬成婆、或者阿香婆熬出香辣酱，也许是一个道理吧。
　　现在，我妈跟我聊天，谈到工作的事，她讲的最多的一句是这个：“你看，我说吧，棒槌挂在成门上，三年就能成精了吧。”听她那意思，是很满意地觉得我这个棒槌已经修炼成精了？

　　虽然我自认远远没有达到“成精”的境界（XIA才成精了呢），但是，想想看，我竟然弹指间已经在这行做了五年多了，毕竟，已经走过了迷雾重重的阶段，现在，这个行业对于我来说是熟稔的、明晰的、坦白的。我不再是个被关在阿里巴巴宝库外面、不知道开启大门的咒语是什么的那种门外汉了。那么回头想想，一个从学校刚走出来的学生，如何能够被培养成一个真正的外贸人呢？

　　在前面有一节“芝麻芝麻开门吧”里面，我写到了我和我的同事们刚入行如何起步的一些事情，可以看出来，我们全都是自己瞎闯瞎折腾，无意中撞进阿里巴巴宝库的，有的人运气好，一头就撞进去了，有的人运气差，撞得头破血流才跌进去。为什么没有人站在宝库的大门口教授我们“咒语”呢？
　　就我看来，现在的国有外贸公司，全都没有一个完善的、系统的、有效的新人培养体制。至少HH公司就没有。（HH公司真是倒霉了，频频被我拿出来当典型，谁叫我就只认识你呢。）
　　不要说十几年前进公司的那些老员工了，就只说在我们那一届进公司前后进来的一些新人，按理说，前后几年之间的新人，公司的培养计划应该是一致的吧，可事实完全不是这样：有的人在单证科实习了半年，有的人只呆了一个月，还有的人压根没去过，有的人还被公司心血来潮考了单证考试；有的人到工厂实习了几个月，有的人只去过一个星期，也有根本没下工厂实习过的；有的人一年不到就被推上独立外销岗位，有的人三四年了还在作助手。

　　不要说前后进公司的，即使是我们同届的几个人，也是情况大相径庭，因此每每凑在一起聊天，都各自发各自的牢骚，早早上外销岗的也发牢骚，迟迟还在作助手的也发牢骚，都觉得自己是最倒霉的人似的。其实，我们发牢骚只是发牢骚而已，带点个人情绪，不过也的确是反映出公司在培训方面的弊端来，非常欠缺考虑，公司人教部好象只管招人，每年都招好多，可人招来了就不管了，放任自流，任我们自生自灭。在这点上，国有公司还是远远无法跟那些著名国外大公司相提并论的，他们对于新人的培养计划，那可是当作公司里数一数二的大事呢。

　　某名人不是曾经对年轻人说过一句话吗：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。”而在一家国有外贸公司里，领导们似乎很不情愿面对“这世界迟早是年轻人的”这个真理似的，他们更关心的是那些老员工、那些中流砥柱，他们的喜怒哀乐牵动着领导们的心脏，他们才是公司的摇钱树，今天有钱今天摇，谁管世界明天是谁的。这岂不是目光短浅？

　　一方面，公司领导对培养新人不够重视，另一方面，中层干部和骨干业务员权限太大，他们往往能凌驾在公司制度之上，他们更在乎的是部门内部的业绩、自己个人的业绩，因此，一旦来了个新人当自己的助手，他们当然不愿意新人一会儿帮他做事，一会儿又跑到外面去实习，于是，他们向领导提出：“太忙了，需要他们新人帮忙，走不开，不能让他们去实习。”领导一听，忙好啊，忙是替公司赚钱呀，当然一万个同意，新人不实习就不实习吧。这样一来，眼前利益是照顾到了，老员工的利益也照顾到了，却牺牲了新人的利益，也牺牲了公司未来的利益。

　　也许领导会说，让新人给老业务员做事也是学习啊，的确是学习，的确也大有收获，可是新人的培养是需要全面考虑的，仅仅靠常年给某个业务员做些琐碎的杂事，学到的东西有限。
　　有些领导恰相反，想走捷径，早早将一个新人推上外销岗，让他出国、参加交易会，给了他很多机会，想让他早点为本部门创造效益，也为自己脸上增光。可这也是不行的，外贸行业里，新人的培养根本没有什么捷径可走，当一个人还什么都不懂的时候，他出国是白出，参加交易会是白参加，任何机会都是白给的，他根本没有能力利用起来，即使碰运气一时做到一点订单，也做不长久。这一点，在HH这样的省级公司还好，但是某些市级外贸公司就有很明显的这种急功近利的势头，KEVIN有同学在某市级外贸，一去就出国，独立做外销，非常得意，KEVIN羡慕得要死，可是，后来他那同学一点冲劲都没有了，根本做不好，实在是因为基础没有打好，完全是瞎折腾。人还没有学会走路，就让他去跑，如何可以？

　　由于缺乏培养体制，新人们稀里糊涂地慢慢成长起来，有的上进一点的多多自己努力，有的运气好点的被人指点，有的被动点的就原地踏步，有的倒霉的就怎么也做不好。最终结果是，不管是谁，最后业绩做出来以后，他们都对公司毫无感激之情，觉得公司几乎没有给自己什么帮助，全是自己努力的结果，哪天要抬脚走人，根本不会对公司有什么内疚和留恋的。这些话是一些老员工亲口告诉我，绝非我自编。

　　那说了这么多，到底什么样的新人培养体制才是最合理有效的呢？我并不是经验丰富的老外贸，也不是统揽大局的领导，仅仅从我曾经是一个新人的角度来总结一下吧，我脱离新人队伍还不久，尚且还能够记得（也许领导们都忘掉了自己做新人的日子），记得哪些是对我们的发展有益的、哪些是无益的。