也许这家供应商是和你有多年交情的，但是生意是生意，钱你必须按时付清。如果你万一需要推迟1到2周才能付款，财务必须给对方财务交代清楚，用传真，用邮件都可以。不过罚息是免不了的。一切都是按照合同办事。我想在国内拖欠供应商的货款，简直是家常便饭吧。大不了要领导打个电话，缓一缓。 晚付款一周，还想要罚息，呵呵，不可能吧。“以后我不找你买了，还有比你更便宜的呢”如此之类的话也就脱口而出了。其实仔细分析，大家就会发现这句话逻辑上有多么的可笑。你不找我买，因为还有更加便宜的？ 更加便宜就是厂家对自己供应商的唯一要求么？质量呢？如果有比我更好的供应商，你当初为什么不做最佳选择？难道因为你拖欠货款，你就要换掉供应商? 关于供应商的选择，等到到了目前的公司，我有更加深刻的理解，虽然也会有供应商的转换，但是绝对不是因为“你的错误，所以他人需要承担结果“。以后我会慢慢谈到。

　　刚刚差点被领导抓住，等下周一在继续。周末事情很多，无法更新了。
　　日期：2009-11-09　08:28:00
　　5）看到这么多筒子都在看贴，心里毕竟是有些欣喜。周一通常是我们最忙的时候，害怕明天早上没有时间更新，还是今天更新一点为好。
　　不知道有没有同行觉得最近TI (Texas instrument 德州仪器)的货要的太难了，最近我倍受TI的折磨，很多部件由原来的lead time （订货周期）6周到了20周。甚至高价从broker（是翻译成经纪商么？different from distributor (不同于分销商) 也买不到。无奈！要说牛，这就是电子行业最牛的供货商，对于TI这样的公司，你敢延迟付款么？我想国内的所有的公司可以对任何一家供货公司延迟付款，但是对于TI恐怕是没有人敢动着个念头。为什么？因为他们的很多产品有绝对的垄断性和不可替代性。对于这样的公司而言，即便在中国不是他们来适应国内的商业游戏规则，而是中国的客户必须遵守他们的商业规则。对于大部分企业不具备垄断性的产品，就应该忍受客户对货款的任意拖延和刁难么？

　　中国人的宽容导致了很多商业规则的模糊化和去定义化，不管买方还是卖方你有没有遵守既定的合约？当你的客户违约的时候，你有没有主张你的权利，而当你自己违约的时候，你有没有履行自己的义务呢？无限制的恶性循环和竞争，导致当最终产品企业出现任何问题的时候，所有层次的供货商都出现倒闭风潮，每一个企业都要为最终产品公司买单。不得不说强行捆绑式共同经营，是捆绑中小型企业的一层链锁。

　　日期：2009-11-09　08:29:26
　　6）北美汽配小公司给我的启发之二
　　对客户负责——质量控制流程管理
　　汽车行业不管是在北美还是国内，对质量的控制应该说都是非常严格的。
　　在汽车行业做过的朋友应该对GM GP-12很了解。我不是专业人士，只是对我了解到的一些事实陈述并说说自己的看法。

　　“GP-12 is to be used for all pre-production and production requirements that require the Production Part Approval Process (PPAP) and whenever mandated by GM on any parts that present significant risk to a customer plant. GP-12 should not be used for discrepant material received at the customer’s plant: this should be addressed using the Controlled Shipping Procedure. ”

　　在之前那家公司实际应用过程中就把那些出现过问题需要再次检验的产品统统叫做需要GP-12的产品(一个统一称号，并不仅仅只针对GM)。简单的可以这么说，当你的客户发现你生产的产品中有任何一个瑕疵品，你所需要的做的是，一是做出root cause report( 产生问题根本原因报告)，二是根据客户要求在目前库存产品（可能存在），相关零部件，及今后一段时间生产出来的产品统统要做由本厂或者有检验资格的第三方派人专门做二次检验，直到客户确认你的产品不会再存在潜在风险为止。

　　本来所有的产品都是经过专门人员检验过的，但是如果需要再做GP12的话，也就是这针对该产品我们需要双倍的检验人员对产品进行二次质检，无疑这对公司成本控制是很不利的。
　　当瑕疵品被对方公司发现以后，那家北美汽配小公司，第一个需要做的是，以最快速度派质量工程师和检验人员去现场。当质量工程师确认是我们的问题后，派出的检验人员和质量工程师需要对已经在客户现场的所有存货逐个检验。如果你当天不能去客户现场对所有存货逐个检验，可能影响到客户的生产线生产的时候（lead to line down）, 客户可以帮你做目前在他那里的存货质检，不过他所花费的人员工资和其它成本，此时是需要你承担的。他有权力找第三家厂质检方去检查存货，理所当然，所有的费用都由供货商承担。

　　而我们的老板此时开始了非常紧张时刻，考虑成本问题，不能让客户帮你检验。大家都知道这些大厂在北美一个拧螺丝的也能挣到30美金/小时（不得不佩服工会力量），毫无疑问我们需要在第一时间派人去。其实这点也和北美汽车行业零库存管理有关，一旦他们认定此批次产品有问题，马上会影响到整个生产线生产。当问题产品确认后，GM等大厂会马上给你通知要求你给出root cause。

　　等质量工程师回厂以后，可以马上找出是哪个工人哪个时间段生产的产品，由何人检验。其实这些都蛮平常的，不知道国内会不会马上对这两个工人进行处分甚至开除，在北美一般不会，也许会给个warning(警告)，在对原因分析的时候往往是把重点放在是什么样的流程导致了问题的存在，而不是把人为因素摆在第一位。在他们眼里，人是不能保证绝对不犯错误的，只有通过流程控制才能确保下次不再犯同类错误。可能是流程的调整，比如把出现问题的生产环节提前，即便出现问题，也能在下一个环节发现。可能是增加某一个sensor（检测探测设备）, 在可能出现问题的环节。或者是在生产过程中直接多增加一个步骤，多安排半个或者一个人员。不管采取哪种办法，都不会直接把责任归到某一个人。Root cause的报告当然也不能说是因为XXX人的忽略导致了XXX问题。

　　对流程的管理，对于这么一个小小的公司都能有很好的控制，更别说我目前在这家公司，虽然说每家公司都有自己的问题。但是不得不佩服老外对流程控制的理解。这也不得不使我回想起当年在国内和某SAP工程师的对话，对SAP这样专注于流程管理的软件，在国外实施起来比在中国企业容易的多。甚至在国内某些大型企业实施后，很多人都把它看成了花了大钱，带来更多问题的，毫无用处的东西。其实对于有些流程，我感觉得似乎没什么用，也许你做1000次，999次都是无用的，但是就是因为那一次带来的风险，可能导致你的产品出现致命问题，可能导致你的企业出现不可预知的商业风险(比如销售合同控制)等。

　　以后谈到的很多问题都回或多或少有流程控制的因素。成熟的资本发展结果就是对个人因素的依赖减少到了极致。每一个人只是某一个流程的控制者，这也就是为什么去年北美经济很差的时候，有的公司在一个小时能裁掉1/2个管理层，但是并不影响公司正常运营的很重要因素。大的公司采用的流程，系统双控制，可以说将每个员工个人因素对公司产生的风险减少到最少。

　　日期：2009-11-09　23:37:12
　　7）关于处罚员工
　　在北美并不是说就完全不开除任何人，要不怎么有lay off和Fire的区别呢。Lay off是指解聘，因为公司财务市场等因素需要作人员的调整，而做出的解雇决定。Fire呢，就是指你在工作中出了问题，工作态度，时间，结果等，或者你和同事相处的过程中出现种族歧视，性骚扰的问题，而做出的解雇行为。区别是很大的，对于lay off的人员才能拿到失业金，而对于Fire的人员是拿不到的。同时在应聘下一个单位的时候也会受到一些影响。所以不管是管理层还是工人，大家都不希望拿到的是Fire notice。

　　要是因为工作中出现的问题做的解雇，除非是大的事故，一般是要有3次warning（警告）才可以做解雇决定，当然Fire you,是不能用来随便吓唬小孩子的。每一次警告都必须有人事部门和直接领导参与，同时记录在案。一旦有3次warning，公司是可以随便叫你走人的。为什么要记录在案就是怕人在被解雇以后去打官司，比如种族歧视，性别歧视什么的。同时你在解雇人员的时候请不要用任何责备的话语甚至诬蔑性话语来对待你已经决定解雇的员工，你对他的解雇已经是你所作的最高惩罚。