世界万物有个规律，就是集群效应。比如，空姐里面大部分是美女，不要问我为什么，领导挑的；比如，欧美女人的波大，大到一定的范围内，你找去吧，应该在 C与G之间集中了80%的波；比如，我们制造一个手机，它是次品的比率在百分之几，所以它的良率就是百分之九十几……我们的标准差就是体现良率的指标。

　　要体现良率，我们又涉及到另外一个指标Cp，过程能力指数，它的公式是Cp=T/6σ，T是上下限之差。Cp越大，则过程能力更稳定，良率越高。Cp大于2，则我们称质量水平达到了6σ水平，恭喜你，你的质量可以称霸全球了。实际上，过程质量也就是狭义制造的质量就是上下限之差与6σ的比值，当 T=12σ，则Cp=2，也就是说上限和中心值的差大概在6σ，下限和中心值的差也大概在6σ，加起来12，σ所以这就是6σ水平说的来历。

　　费了九牛二虎之力，不知道讲明白没有，反正我是迷糊了。我们就不追溯6σ的来源了，我们只要知道一般企业的不良率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
　　但是6西格玛不只是个统计学概念，它是一个品质管理概念，更是一门系统学说。
　　六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔•史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
　　20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。这跟我们之前介绍的戴明是有关系的，这小子身为美国人，跑到日本教日本人搞质量管理，结果小日本师夷长技以制夷，把美国企业打的落花流水。怎么办？不能靠戴明。
　　1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
　　实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆•波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。

　　实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。这里面耗费了企业大量的人力物力，一般小企业是不愿意推行的，自己生存多久都搞不清楚，还有心思搞这晦涩的玩意儿？

　　六西格玛方法真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克.韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。所以说，你要是会搞6西格玛，你值钱了，跨国企业会争先恐后的挖你。但问题是，你不进跨国企业，你哪里有机会接触6西格玛。

　　六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。

　　这就是6西格玛的发展历程，它已经不单纯是质量管理的科学，它对企业所有流程都有改善作用。但它需要企业从上至下的重视，任何一环脱节都不能推行。比如董事长说我们一定要推行6西格玛，这就是个口号，下面很可能敷衍了事。你说定目标，我们半年内一定要达到6西格玛水平，达不达得到？一切皆有可能。
　　这个可能不是说你可以达到6西格玛水平，而是说你可以做到，怎么做？作假！
　　半年做到6西格玛，神仙下凡也没办法，但是聪明的中国人有办法。6西格玛水平是要通过一系列的复杂计算才能证实是否达到，那么计算的过程中就会有各种各样的偏差，这个偏差积累到一定程度，6西格玛就出来了。这个偏差就是可以人工控制的，聪明的中国人可以控制的很好，不要说6西格玛，7西格玛乃至n西格玛，你想要几西格玛就有几西格玛。

　　都说外国人脑筋死，但老外创立了令人景仰的无数大企业；中国人很聪明，但聪明反被聪明误，大多数企业固步自封，甚至不思进取，靠耍手段欺骗订单，怎么会长久？　　
　　日期：2011-11-11　12:01:46
　　DMAIC
　　但凡是学说，必定有一套方法和流程，6西格玛也不例外。
　　对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

　　2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
　　3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
　　4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
　　5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
　　DMAIC步骤相当繁琐，实际上它跟戴明环PDCA是相通的，我们细细一想，不就是换汤不换药吗。美国人说了，因为戴明帮小日本去了，我们不用他的学说，我们要自创一个理论，就是DMAIC了。都是戴明惹的祸，害后人要学习两个理论。但我们应该感到欣慰，原来美国人也有内讧。