再次证明许荣茂“总是在别人看不到的时候看到机会”。
　　这个案例是非常有意义的，通过对这个案例的分析，需要着意强调的，不是许荣茂对北京、上海的介入行动，而是许荣茂对市场的高度关注和熟悉。

　　主要在澳大利亚、福建发展的时候，能够对北京房地产市场的发展情况非常熟悉、并作出准确判断；
　　主要在北京发展的时候，能够对上海的房地产市场发展情况非常熟悉，并进行准确判断，
　　这说明什么？
　　说明许荣茂的眼光始终非常开阔，头脑非常灵活。人居一地，放眼全国。
　　时刻在全国范围内等待着合适的机会，一旦有机可乘，重金介入。这种宽广的、等待的眼光，才更是取胜的法宝啊。


日期：2007-12-5　23:01:16

　　紧缩银根政策反成就了张宝全
　　嗤的一声轻响，倚天剑已从张无忌右胸透入。周芷若一声惊叫，拔出长剑，只见剑尖殷红一片，
　　张无忌右胸鲜血有如泉涌，四周惊呼之声大作。张无忌伸手按住伤口，身子摇晃，脸上神色极是古怪，似乎在问：“你真的要刺死我？”
　　张宝全的紫禁之巅战役，是几个大腕中，风险系数最高的，合作伙伴的翻脸无情，正仿似这穿心一剑，险些丧命。
　　1994年底，从海南泡沫出逃的张宝全进入北京。进京后，他的第一个项目是西直门畔的“今典花园”，就是这个令他在京城一举成名的项目，差一点使他彻底退出地产界。

　　1995年北京当时的政策规定，“外地公司到北京开发项目必须与北京当地有开发权的开发公司合作”。所以在“今典花园”项目前期工作做完，准备立项时，张宝全选择了北京住总公司合作，准备借挂他们的开发权，给住总10％的干股作为回报。谁知在立项打报告盖章的前夜，出于对张宝全实力的疑虑，住总取消了承诺。
　　后来，住总一位离职的副总成立了一家新公司，有开发权，主动找上门来愿意一起合作，条件和原来的公司一样。一筹莫展的张宝全大喜过望，当即将立项报告盖上对方公司的章，以对方公司的名义报了上去。
　　很快，立项报告批下来了，拿到报告后，合作伙伴的口风立刻全变了，原来的约定成了“梦一场”，直接对张宝全说：“我们已经立完项了，欢迎你跟我们合作，但想合作的人很多……”
　　张宝全立马傻眼了，没法不傻眼，本来说好的借用他的名义，给他10％的股份，这下好，合作伙伴见利忘义，“反正用我公司名字申报的，这时候踢开你张宝全也就踢开了，踢完了，咱直接赚100％”
　　为了这个项目，张宝全的公司总部整体北迁，前期已投入了一、两千万。这对当时的张宝全打击实在太大了，刚进北京就受这么大的重创，如果不能很好地解决，公司就意味着倒闭。

　　被逼到死路上的张宝全直接到北京市建委告状，建委的相关领导了解了事件的始末，对他说：这个事从情理上来讲你有理，可从法律的角度上来说，他没有错。
　　张宝全并没有灰心，又告到了北京市政府，在他坚持不懈、据理力争的努力下，建委拿出了一个折衷的人性化解决方案：规定对方在三个月之内，打三千万到建委指定的帐号以证明公司实力，如果对方能办到就可以接着干。
　　接下来的三个月，对张宝全来说真是备受煎熬。苦苦等待对方的消息。
　　因为当时正赶上国家金融调控，紧缩银贷，对方三个月没有找到资金。
　　三月大限已到，一分钱没有筹到，对方不得不接受被撤项的事实。
　　有了前两次的教训，张宝全学乖了，和另一家有开发资质的北京本地房地产公司一起成立了一家股份制企业——安地房地产开发公司，张宝全占90％的股份，项目就立在安地的头上。
　　项目做成了。
　　同志们，这也就是张宝全，能把情况反映到北京市政府，又赶上运气好，那家公司没拿出钱来，没得手，

　　换作其他的公司，估计十家有九家，在这种风波中，得把小命赔进去。
　　做生意选择合作伙伴的时候，千万慎重啊。
　　看看这些地产大腕的第一轮进京之战，冯、潘、邓策划惊人；许荣茂时机完美，终在京城收益丰厚；
　　万科京城根基浅薄，落得步履维艰；张宝全遇人不淑，险些呜呼。
　　北京，不是那样好混的。
　　几年之后，另外几位地产大腕将再度向这座伟大的城市发动冲击，他们的主要利器将是“重金”！
　　待续


日期：2007-12-11　22:54:24

　　公元一九九七
　　“一百年前我眼睁睁的看你离去
　　一百年后我期待着你回到我这里
　　苍海变桑田 抹不去我对你的思念
　　一次次呼唤你 我的一九九七年

　　一九九七年 我悄悄的走近你
　　让这永恒的时间和我们共度
　　让空气和阳光充满着真爱
　　一九九七年 我深情的呼唤你
　　让全世界都在为你跳跃
　　让这昂贵的名字永驻心里”
　　还记得这首歌吗？深情的歌词，优美的旋律，见证了我们民族最伟大的时刻。
　　公元1997年，在中国历史上可以说是最重要的年份之一。
　　当年2月19日，邓小平逝世。

　　7月，香港回归。
　　中共十五大也在这一年召开。
　　也正是在这一年，东南亚诸国、韩国、港澳台地区、特别是香港，爆发金融危机，香港的房地产价格回调幅度高达50%，出现了近十万的负资产者，对整个经济、金融和社会产生了重大影响。
　　这一年，对大多数内地的房地产商来说，最是难熬。
　　从1993年到2003年，我国经济走过两轮性质各异的宏观调控：

　　一轮是针对1992年的经济过热，从1993年起实施的紧缩型宏观调控，大约持续到1997年；
　　一轮是针对1997年经济偏冷，由于国内供需格局逐渐转变为买方市场和国外东南亚金融危机带来的外需不足，从1998年开始实施扩张性的宏观调控。
　　1997年，最是黎明前的黑暗，新的扩张性政策还未出台，原有的调控政策依然发挥作用，猛烈的亚洲金融风暴又席卷而至。
　　如此大环境下，众多开发商折戟沉沙，前文提到的邓智仁就是在1997年彻底栽在玫瑰园项目上的。
　　本文所探讨的大腕们，还远无今日的风光，也多是倍感市场压力沉重，眼见着众多同行纷纷倒下，擦干眼泪、包扎好伤口、堵住资金漏洞，在冷清的楼市下，继续前行。
　　王石总结出四条铁律
　　1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。
　　王石自己对此的评论是，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40%。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。

　　也就是这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。
　　到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有两个中国第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸大厦，但这三个楼盘的命运却大相径庭，成为发展商的烫手山芋。

　　由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90%股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。
　　三个楼盘的故事到1992年房地产热后已逐渐被人淡忘。深圳的高层热又势不可挡，并有向全国蔓延的趋势，房地产开发商的“高楼情结”一览无余。
　　在这样的经历之下，王石率领的万科总结出四条经验教训，他们是：
　　1、不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑；
　　2、不能追求暴利；

　　3、手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；