在资源配置方面。在前厅里，我们减少了40%的大台面代之以小台面，这样避免了以往3个人占用10个人的桌子而其他客人不愿意拼桌就走掉流失的情况，也可以表述为增强了资源利用的“柔性”。在厨房里，通过实现线平衡和一个流的改善，提高了厨师的开动率，减少了自己找菜等带来的时间浪费，而前一个可以表述为提高了时间开动率，后者可以表述为提升了性能开动率。光这一项改善，就提高了出菜效率达30%。相应地，仓库增强了管理，建立了管理看板，改进了了日盘点和进货流程制度，让仓库的出错率降低，反应速度提升，结果就是库房可以在减少45%存货的情况下，库存周转周期从1个月降低到10天的情况下，库存运转良好。

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　　对于库存这一项，从价值流角度看，从进货到被客人吃掉的增值时间比例由原先的0.38%提升到现在的1.2%。
　　成本方面。总计有大大小小的改善80多项，包括及时关水、关气、关局部的空调，回收毛巾，回收客人剩下的餐巾纸，减少菜丁肉末浪费，减少洗洁精使用量等等，这部分，使得单位营业额BOM物料用量（肉、菜等）减少15%，单位营业额的耗品（餐巾纸、杏仁、豆蔻、洗洁精等）量降低25%，单位营业额水电燃气支出减少20%，物料这部分的成本减低约当平均为18%。另外，通过动作和流程的标准化，合理测定及分配服务员的工作量，使得各服务员工作量在平均、合理、略有空闲的基础上得意合理分配，这一项减少20%的服务员，成本减低显著。同样的道理，在菜品减少和厨房流程充足的基础上，合理考量工作量，厨师数量减少15%，成本降低显著。总约当的单位营业额成本降低为20%。

　　品质方面。杜绝了过度品质，比如上面说的菜丁肉末，但没有降低菜品品质。在服务品质等软品质上，通过优化，流程化和标准化，服务品质大幅提升- - -菜单漂亮了，桌布干净了，点菜员服务员热情了，工作服好看了，目视化管理了，想找谁一眼就发现了不用喊了。橱窗外的鱼缸漂亮了，内外装修合理化了，前厅音乐和环境都人性化了，这些都是行业内很重要的服务品质的项目。

　　咨询流方面。规范了流程，减少了跑单、漏单等问题的漏洞。
　　供应链方面。减少和优化了供应商，采购过程和供应商认证过程实现了流程化，制度化。规范了仓库进出制度，目录管理制度，盘点制度，保管制度，分类管理制度，呆滞品定义及管理制度，推动安全库存报警制度，回收制度等等制定供应链相关2级文件26份，3级文件125份，4级表单222份现在都已经在推动实施中，另外还有培训30多小时，800多人次，人员技能考试合格率由开始的65%提升到100%”。

　　到了这里舒克顿了一下。因为下面就该说绩效管理方面了。实际上这部分工作完成不佳，其包含之工作内容~~~岗位（含岗位职责）分析- - -组织及流程设计- - -岗位设定- - -部门（及岗位）职责设计- - -部门目标设定- - -KPI指标选取分解及权重设定- - -目标分解- - - 评分标准确定- - -推动实施- - -实际数据反馈，纠偏及推动奖惩。完成的连三分之一都不到，没办法，这部分就不讲了吧，接着讲好听的。

　　现场方面，共改善点150项，详如下：第1项是厕所出口擦脚垫的改善。。。，第36项是仓库防潮的地面局部重新休整改善。。。第106项是围裙的颈后曲别针的改善。。。，第149项是送菜服务员头发包扎方式标准化改善。。。第150项是。。。
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　　经过上面的改善，我们的工作完全达成了目标，绩效显著。
　　首先看第3级KPI指标。上菜错误率降低80%，上菜平均时间降低3分钟，约合40%，总营业额增长35%，单位营业额的物料耗用降低18%，，客人回头率提高20%，客人满意度由80%提升到95%。。。
　　看第2级KPI指标。人均营业额提升35%，翻台率（即前厅周转率）提升40%，上座率提升15%到90%，仓库库存额降低35%，库存的月周转率降低35%。

　　最后看第1级KPI指标。单位菜品的成本（以毛家红烧肉为观察对象）降低15%，营业额提升50%，其他周边的管理费用也有下降，约为5%，最终总计的税前利润率由3%提升了15%，为5倍。
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　　具体数据如下：
　　先看服务员人员的减少数据- - -原先传菜13人现在6人；原先服务员31人现在21人；原先楼面部长6人现在4人；原先收银4人现在2人；原先保安人事仓库出纳会计14人现在8人省掉了1个保安，人事由经理兼，仓库兼出纳；
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　　改善前办公室150平米，改善后只留了一个独立的财务室和老板室，其它经理部长联合办公，部长楼长现场办公，节省50平米，做了两个包间。
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　　岗位核定初步完成，流程管理初步建立，各部门的工作责任明确。。。
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　　类似上述的面积节约还有，洗碗区域面积节约，前厅由于人流物流规划及就餐区域重新规划导致的面积节约总计有约100平米。
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　　至此，绩效汇报完毕。

日期：2010-09-08　22:24:00

　　第50集 继续
　　尤优的心里也乐开了花，这个项目是至今为止她参与度最深的一个，虽然舒克是名义上的头，但所有报告主要是她写的，400多份2，3，4级程序文件都是经她的手核定出笼的，与客户沟通和解决现场问题的时间和次数也是她的多，所以尤优有理由把这个案子看成主要是自己的。
　　而上述工作在他们咨询公司内一般不是一个工程师完成的，而是一个项目经理完成的。那，时不时意味着。。。哇，我快破蛹成蝶了。 尤优在做着美梦。
　　不过她很清醒，后面还有她一个报告，这个报告的重要性不亚于前面的内容。
　　这就是后续实施规划报告。
　　会议到到现在有一个半小时了，尤优才开始她的报告，
　　“前期成绩很可观。但还不稳固，主要是需要提升执行力，将上述改善内容“固化”，让员工对新规范新做法的执行能够烂熟于心，成为自然而然。那上述成绩才算稳固。
　　同时我们的经营和业内现金水平比较还有差距，人家高水平的比如“粤海天”上座率超过100%，需要预约，推算利润率25%，人均营销额比我们也多，上菜错误率和反应速度也比我们要好。供应商系统也稳定所以品质稳定，成本也稳定。
　　也他们比，我们还有差距，未来弥补这种差距，建议做下面三个方面的二次改进。

　　第1是我们的管理e化系统。
　　现在的点菜、做菜、上菜、结单过程的信息传递都是靠纸质表单，缺点是慢，信息不同步同时容易出错，费人费时费费钱，应该使用e化的作业系统，具体就是点菜系统，现在市面上的点菜系统很多，功能不错且价格不贵，象什么xx点菜系统等。
　　第2是供应链的进一步改善。因为我们的原物料采购成本在总成本中比重超过40%，这部分不能不重视，现在我们的问题是采购系统刚刚建立，供应商不优化不稳定且数量太多，有交货时间及品质上的双重隐患。另外库存量太大，要至少再降低50%的库存，库存周转时间再降一半。整个这部分工作都是刚开了个头，需要深入，否则现在的成果不容易巩固。

　　第3就是组织架构重整绩效管理系统推动。现在的绩效管理系统未建立，岗位划分不太明确，各部门做事随意性较大，这种情况延续下去的话会严重侵蚀以致摧毁目前刚刚建立的管理流程，再回到原先靠老板安排，靠人情，靠自觉，靠搞运动做事的老路上去。
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　　尤优在描绘她的美丽愿景，现场众人也听得津津有味，但她能否如愿呢？请看下集。