日期：2010-06-01　03:50:15

　　一个人的战斗：我和500强公司的故事
　　连载四十八
　　迟来的绩效评估 （2）
　　我请小M在正式开始评估之前，先明确一下她所认定的我的工作目标。
　　小M很惊讶，“你干了这么多年，还不知道自己的工作目标是什么？你问这个问题，我简直怀疑你是不是刚进公司的。”

　　我说：“我提出这点，是希望今天这个评估围绕着目标展开。否则，我担心会发生这样的事情，比如说，原来你让我跳高，可是计算成绩的时候却用跳远的标准来衡量。”
　　小M说：“我对团队的期望分为三个层次：第一个层次是 执行；第二个层次是执行老板分配的任务，还有销售分配的任务，成为销售的合作伙伴；第三个层次就是成为销售的顾问。”我听了，心想这第一、第二个层次不都是一回事吗？还有，成为销售的顾问――如果要打分的话，这个应该用什么标准来衡量呢？
　　小M接着说：“另外，你应该知道，我对你的要求比对别人的要求更高。”
　　我问：“哦？为什么对我的要求比对别人的要求高一些？”
　　“这还用说吗？你进公司时间这么长了，你是老员工。”
　　我说：“我的理解是这样的，评估一个员工的业绩不是依据年限，而是依据工种和级别，对吗？”C公司的内部网公布了一套非常完善的绩效评估体系，针对不同工种不同级别，都有明确的评定标准。每位员工都可以查阅。
　　小M说：“很简单的道理，公司希望每个员工跟着公司的成长而成长，不可能一成不变，不可能今天对你的要求跟你刚进公司是一样的。”
　　我的头开始隐隐作痛，和小M沟通起来比较吃力，她经常把一些概念弄得模糊不清。在这里，小M就把“工作年限”和“级别”混淆一起了。如果我的级别比别人高，对我的要求理应更高；如果我和别人是同一级别的，那就应该用同样的标准来评估，而不应该因为我加入公司的时间长而提高对我的评估标准。举个例子，如果一位员工做了10年秘书，那么就应该用秘书的要求进行评估，而不能因为这名员工做秘书的时间长，就把评估标准提高。

　　小M说：“总结下来，这一年我所看到的，你做得好的地方是，你熟悉流程，也能够跟销售、还有亚太区的同事，美国的同事沟通好，能够做好计划并在执行层面上完成工作。不过――”
　　我等的就是这个“不过”。小M继续说：“我觉得你有一些地方需要改进，你有两方面做得不足，第一，你的沟通有问题。”
　　我说，“能不能给我举个具体的例子？”
　　小M说：“比如说，很多次，在我们俩一对一的会议当中，我觉得你很多时候没有去聆听我说话，你应该学会聆听。
　　我说：“我还觉得我特别认真听你说话呢。人和人的沟通，你不能说我觉得你不聆听，或者说我觉得你的沟通技巧有问题，‘觉得’这个词本来就是主观感受。你得说出具体的事情来。”
　　小M说：“我给你一个例子，还是举一个我们俩的，咱俩曾经有一次电话会议，我给了你一些反馈意见，我现在记不清是什么了，因为这种事情挺多的，我觉得你当时不是很积极地去听我给你的这些意见，你还和我争辩。”
　　我问：“是哪一次，讨论什么事情呢？”
　　小M说：“这样的事情挺多的，我也不记得了。我想跟你说这件事造成的后果，那次你和我争论，你周围的人都听到了，你对老板的态度影响到我在整个团队面前的形象。”
　　我的头更痛了，“我还真不清楚你说的哪一回事，对不起。即便是这样，开放沟通不是公司的文化吗？我有不同意见也可以发表吧？”
　　小M说：“好吧，我给你另一个例子，你不是要听具体例子吗？有一个华东区的校园网解决方案研讨会活动，本来不是预定5月份举行的吗？后来怎么推迟到6月份了？你和销售的沟通有问题，还错过了计划时间。”

　　我说：“这个活动是需要销售配合邀请客户的，是销售要求把时间改到6月份，这是充分沟通之后才改动的时间。”
　　小M说：“所谓沟通，就是应该让相关的人都知道情况，结果有人不知道呀。”
　　我问：“那谁不知道呢？”
　　小M说：“最起码我不知道，还有当事人也不知道。”

　　我说：“你不知道？关于这个活动的所有邮件，包括更改时间的邮件，都抄送给你了。还有，你说当事人，当事人不就是销售吗？改时间就是销售要求的呀。”
　　小M说：“我今天说的，都是有依据的，就是有人跟我投诉说你沟通有问题。”
　　我说：“谁投诉呀？投诉了什么？”
　　这时，人力资源部经理丁珂发话了：“再这样讨论下去，今天的时间就不够用了。我们还是尽快把流程走完吧。”（待续）
日期：2010-6-1 4:08:00

　　 一个人的战斗：我和500强公司的故事
　　连载四十九
　　迟来的绩效评估（3）
　　小M说：“我要说的第二个问题是，你的工作态度有问题。上次教育行业的活动，我让你去九寨沟，你没有去，你知道，市场活动的执行有多重要，执行不到位的话，计划再完美都没用，所以，很多活动我们都要提供现场支持的。”
　　我说：“我同意，活动的执行非常重要。不过，关于那次活动，执行很顺利。首先，成都的会议部分，我在现场提供支持；九寨沟的旅游，我已经安排妥当，没有出任何差错。其次，我认为我没必要去九寨沟，因为跟商务无关，纯粹是旅游，我很早就写邮件向你请示了，可是你并没有及时回复。后来，你让我去九寨沟，我也听从你的指令，最后因为机票问题没有成行。老实说，我不去九寨沟其实更符合C公司‘节俭’的企业文化。34个客户，C公司就去了差不多30人，几乎一对一，健康的比例应该是一位销售照顾五位客户。”

　　其实，小M这种微观管理做法是跟C公司所倡导的“充分授权”企业文化有出入的。充分授权的目的是激发员工的主动性，老板把某些权力下放，让员工感觉被尊重、被信任的同时，自主完成任务。举个通俗易懂的例子，比如说老板要求下属从A点到B点，下属可以自己决定走路、坐车或者骑马，只要在指定时间内到达就行了。
　　小M说：“关于你的工作态度，我还有具体的例子，1月10号在北京紫玉山庄的制造业培训，我要求你参加，但是你没有参加。”
　　我说：“哦，我记得这回事。我不是事先写邮件跟你汇报了吗？我更早前报名参加另一个酒店行业培训，因为在同一天，时间冲突，所以我就不能参加制造业培训了。如果你一定要我参加制造业培训，你应该提前告诉我，而不是过了8个月才说，对吗？”
　　丁珂在电话那头对我说：“我在会议一开始就说了，今天我们会议的目的是走流程，现在目的基本达到了。小M给了你一些反馈，你呢，有一些自己的想法，但是由于时间的关系，没办法太具体。小M今天所谈的随后会录入评估系统，都会记录在案的。你也可以在系统里输入你的意见。”
　　我说：“丁珂，我现在的情况很特殊，感到压力很大，希望今后的沟通，能有ER（员工关系部）在参与，现在这个流程，对我很不公平。我还是很担心出现这样的状况――先定罪，再找证据。”

　　丁珂说，“在中国，很多事情ER（员工关系部）都是委托HR（人力资源部）处理的，我就可以代表ER。”
　　电话会议结束后，头痛欲裂，好像有两个小木槌在不停地敲打着我的太阳穴。小M所说的沟通和态度，都是主观范畴的东西，这跟目标有什么关系呢？
　　最令我沮丧的是，今天的绩效评估，我并没有咬着小M把她提供的例子和我的目标挂钩。看回评估系统里的资料，年初时我所设立的目标为：提高C公司在行业客户中的品牌知名度；挖掘销售机会；推动代理商促销计划带动额外的销售额等等。同时，针对每一个目标，我都在系统里提供了量化的数据支持。可是，我看不出小M今天所谈的与此有何相关，倒是抓了一堆鸡毛蒜皮的事情，而我，被她拽着跳进了这一地鸡毛里。（待续）