现在我们已经初步树立了“以客户为中心”的意识，只要是客户想的、客户表示的、客户要求的，我们就会按客户的要求行动，甚至是无条件的行动。而在“为客户行动”之后，很少去询问或探索客户的反馈和感受，对每次行动是根据“我的现场表现如何”、“客户对我的表现是不是满意”来衡量目标和效果。在执行比较好的情况下，缺少“获得客户的承诺”的动作，我们需要客户“推进项目进程”和“让局面对我更有利”，这需要客户做出“行动承诺。”

　　在这里将重点探索在客户经营时代，如何打造最有价值的专业营销人员，如何更加关注以客户为中心、客户认知导向、面向长期经营的客户双赢策略，从传统的营销“推”动，到客户认知和需求的“拉”动，从而赢得客户的长期信任和合作。
　　同时也将共同面对日常销售中遇到各种纷繁复杂的问题，并共同探寻这些问题的答案：
　　如何知道客户的真正需求是什么？
　　如何全面地找到影响决策的人？
　　如何避免接触没有决策权的人员？

　　如何应对真正的影响决策的人？
　　如何有效使用销售资源？
　　如何应对反对我的关键角色？
　　如何让客户真正满意？
　　如何面对突出其来的变化？
　　如何处理进退两难的项目？
　　如何发现存在的危险信号？

　　如何预防遭到竞争对手的暗算？
　　如何赢得客户的长期信任？
　　……
　　本内容将告诉我们：
　　关注面而不是点和线，

　　时时刻刻关注客户每个角色和每个决策影响力，
　　关注针对每个决策影响力的“变化－－反馈状态－－诉求－－策略－－目标状态－－行动目标－－行动类型－－资源－－效果－－新变化”这样的闭环，
　　以客户的认知和内心感受为导向，
　　以满足客户的企业价值和每个角色的个人价值为出发点，
　　有效制定针对每个角色的每次行动的目标，
　　选择最优的行动类型和行动方案，

　　动用完成这个任务最合适的资源，
　　以赢得客户全面长期的支持为最终结果，来开展我们的销售工作！

日期：2009-07-01　11:54:43

　　如何判断竞争态势？
　　物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。
　　公司在竞争中长大，依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候，正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会让你忘了客户。
　　销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词，竞争态势究竟如何，相信所有的销售都会有一种直觉，并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。

　　为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类，劣势、平手、优势、单一竞争。
　　劣势，我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下，可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可，我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。

　　平手，我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会，客户的某个决策关键人，或多个关键人综合起来，没有明确的。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异，从而将我们与竞争对手区分开。
　　优势，我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
　　单一竞争，就是目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争，往往是可欲不可求。
　　大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。
　　我有个朋友销售医疗器械，这是一种是植入心脏的高端产品，专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展，植入这种仪器的成功率是100%，否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
　　恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说“这一两年吧。”病人说“医生，救救我！”医生说“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗？”医生说“不危险，这个手术100％成功”。病人问“那要多少钱？”医生说“50万。”
　　这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的生命，但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么，但他确实没有能力，他最后的选择――不做了！对他来讲等于“选择死亡“！

　　这家客户只有我们发现了，其他厂商都没有发现，只有我们可以卖给他！客户使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家在谈，他也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定要和我们签单吗？只有一家参与竞争，难道就没有竞争吗？他会不会也“选择死亡”？
　　“单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
　　在“单一竞争”的情况下，可怕的是我们就以为没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签，我们就不做你这个项目了！
　　有个项目经过长时间的精心运作，我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。
　　在接到通知前一天，客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做？”当时我们报价是800万，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万的价格。
　　当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时，我们当中有人以为是“单一竞争”，坚持要按800万签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万的价值。

　　客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按竞争对手的报价直接签约了。据了解那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目，我们输了，客户也输了。
　　当路到尽头的时候，条条都是路。单一竞争不是客户“只能选择我们”，客户随时有其他选择。甚至这种选择，要比有明确的竞争厂商时候还要多得多，客户其他的选择都是我们的竞争对手。
　　竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面地判。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据。无一例外的要强调，这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。

日期：2009-07-02　11:23:47

　　如何感知项目温度？
　　经理在与销售一起检查项目漏斗时，经常被问及“你这个项目现在感觉如何？”我们发现，大多数销售的回答是“还行”。
　　“还行”的答案，是出于销售在这个项目一些信息的把握，获取了部分关键人的认知，或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行？”销售会有些心虚，因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断，对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化，我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。

　　什么是项目温度呢？